今天对韩都来讲也是有特殊的意义，因为我们第一次以服务商的身份参加会议，而不是以品牌商的身份。

  从2015年起，韩都就全面升级为互联网品牌生态运营商。在去年刚刚开始做的时候，很多同行都说，你这个是不是代运营？其实我们某种意义上来讲和代运营是有区别的，算是一个自然生长的过程。当然，我们可能也是第一个由淘品牌升级为互联网品牌生态运营商的，当然未来会有越来越多的互联网品牌可以往这个方向走。

  今天和大家分享的是三个方面：

  第一，我们从创立以来怎么一步一步走到所谓的互联网品牌运营商的模式上来；

  第二，我们为什么选择2015年切入；

  第三，我们在做生态运营商的时候以什么方式来做的。

  互联网品牌运营商进化史

  第一方面，讲讲进化的过程，韩都2008年开始做，2011年是第一阶段，在这个品牌的过程中，我们完成了几件事情：

  在组织结构上，从诞生那一天起，某种意义上来讲就具备了服务商的基因，我们在整个的组织结构上做了一个创新，这个也是我经常在外面讲的，因为传统的企业大部分是科层制的组织结构模式，但是韩都从刚刚成立的第一天开始就是赋能型的管理结构，生态运营商本质上也是赋能型的平台。所以大家看这个结构就觉得很有意思，我们最早的时候基于一个品牌下面的小组，其实就是一个自主经营体，也是我们服务的小商家。

  韩都的小组制做了很多年，我可以用小组制来做，也可以用科层制来做，但是今天来说，如果你是科层制，在互联网时代进化上可能有一点点问题，但如果是小组制，在整个进化过程中就可以让你的路子越走越宽。

  因为小组的模式，做一个品牌的时候形成了这么一个体系：大平台+小前端的赋能体系。所有的服务部门，包括摄影、生产、储运、技术、客服、财务都会为某一个小单元服务，内部形成以小组为单位的单品全程运营体系，每个小组都是独立核算的，有收费的，因为这种模式能够把这个账算清楚。

  到了2011年的时候，做到接近三个亿，某种意义上来讲，那个时代做到三个亿是成功的，算是赋能成功。到了2012年的时候，我们做了女装品牌，赋能型的商业模式，如果做另外一个品牌能不能成功？所以2012年的时候做了两个实验，如果一个女装品牌做男装，到底基于一个品牌做男装还是创立一个新品牌？我们意见是不一样的，2012年的时候我们说我们就是做一个新的品牌，叫AMH，为什么做？我们就是测试一下我们赋能体系，当时大家有很大的争论，一个品牌不容易，辛辛苦苦做一个品牌出来，如果换另外一个类目，又要从零开始，结果证明这个模式是成功的。

  在2012年还做了一个实验，当时做韩风的，买手制的品牌，济南有一个淘宝店，我们把它们收购了，做东方风复古的，当时很多人不明白，其实我们在尝试，我们的模式赋能到一个和我们完全不搭的风格上会不会有效？经过两三年的实践，证明了我们这种模式能够赋能到完全不同的新的品牌上。

  2013年，继续做实验，有童装，还有欧风品牌，服装行业内同时做很多风格、很多品类不太多，当时当当网的副总裁就和我私下聊，他说，我在想韩都什么时候死，风格和品类乱七八糟，这个事情他不太理解，其实我们是在测试。

  2013年的时候我们已经有了五个品牌，这五个品牌其实风格和品类都不一样，很乱，在这种情况下，公司内部的大平台、小前端，供应链体系、IT系统、仓储、物流、集成服务等，能不能对接好？大家不要小瞧这个事情。麦包包历史上曾经也做过很多品牌，后来我和麦包包的副总裁聊这个事情，他也会问为什么麦包包做品牌不那么成功。在我看来，如何合理分配和优化资源，这是很大的问题？因为资源永远是有限的，经过2013年，我们就有了经验。

  2014年又进化，做了10个自己的品牌，我们观察他们的数据，每年选择1到2个数据上比较好的品牌重点扶持，今年我们选了两个，少女装品牌娜娜日记，正好天猫主推少女装，还有一个是童装，每年以这个模式去做，2014年做了10个品牌。2015年又加了10个品牌，这10个品牌又有创新。

  这些年积累下来，服务体系到底达到了什么水平，我们整个供应链能够配合的商家到240多家。这240多家中，大家都知道互联网品牌，包括网红品牌，特别头疼的就是供应链，如果你想做供应链一定是商品企划到营销企划，再到供应链企划，这三个企划协调一致，最后你的供应链才能够起来，如果只做供应链一定不行，品质一定无法保证，所以这三者如何协调，这是一个学问。

  韩都240个商家从小到大一步一步结合起来，链条是能够匹配起来的。30件商品最小的起订量，20天下单到交货的平均周期，超3万款生产销售的款式，平均每天接近100款，这个数量一直在增加。有40%以上会返单，返单其实难度很大的，所以我们供应链基本上往这个方向走。

  为何选择2015年切入

  为什么今年韩都在全面转型生态运营商？因为我们希望更多的同行加进来，上面整合得越多，对下面的控制力越强。

  韩都的核心到底是什么？有两点：一是以大数据为基础，二是以商业智能为驱动。阿里提供的数据相对来讲是粗加工，精细加工可能在商家这一端。基于阿里数据平台之上，商家如何进行商业智能的开发，这个可能是一个互联网的品牌特别重视的，因为商业智能做得好，以销定产才能够成为现实，快速迭代才能够做这些事情，商业智能上做了很大的投入，每年有4000万投入到IT开发上。

  客服，我不讲太多，我们到哪去都是金牌客服，我们做了很多业务。今年在济南有一个大学城，大概有17万大学生，我们在那儿专门设立了一个基地，大学入学开始就是韩都的客服，成为韩都客服以后，大学期间可以赚钱，而且大学生特别偏，没有地方可去，你从大一开始一直到大四成为我们的客服以后，大学毕业以后有两个选择，一是可以继续到市中心韩都总部的客服部工作，二是可以到韩都的各个部门去应聘，所以韩都的客服流动性比较低，而且成本非常低，所以韩都客服力量一直非常强，不光水平高，而且成本低。

  韩都映像，天猫金牌服务商，得益于我们本身的强大需求，我们自己的需求越来越大，所以队伍非常庞大，不仅在济南，光在韩国就有40多人网拍的团队，包括模特经纪等，我们现在也在做，基本上和视觉相关的我们做得比较到位。

  生态运营商怎么做？

  2016年，全面进入互联网品牌生态运营商的升级，我们为什么在2016年的时候全面介入？2015年发生了很多事，有两件事我印象特别深：第一，“互联网+”写进了政府报告；第二，阿里入股苏宁。

  互联网已经构建出了全新的人和世界的关系，大时代已经拉开了序幕，迫切需要赋能型平台的出现，这个平台不仅仅是一个方面的服务商，而且是系统级的服务商，就是以大数据为基础，以商业智能为渠道，以展开整个体系。

  我希望为国际的品牌、线上线下的自有品牌提供服务，能够和天猫淘宝平台对接，我们是中间层的平台，建立在大生态上的小生态。

  我们为这个东西专门起了一个名字，叫智汇蓝海，互联网品牌的生态系统，我们已经具备了整个服务的能力，从2016年开始，韩都衣舍不单单是大家印象当中卖女装的公司了，逐渐转成这样一家公司了。

  那么，我们做了哪些动作？

  第一，对线下大品牌，用新品牌做增量，不是代运营，这里已经做成功的有两个：一是找探路者合作，探路者自己本身的户外做的很好，怎么合作？我们互联网能力很强，做增量行不行，一说增量他们就很高兴，增量做大做小关系不大，伤害不了母体，我们就成立了合资公司，他们去把美国的DX授权，交给合作公司运营，销售非常不错；二是和九牧王，我说也给你们做增量，也成立了合资公司，做了新的商务男装品牌，我们思路就是对大品牌来讲以做增量为主。

  第二，线上线下中小品牌，以代运营为主，全部或者部分，案例就是深圳的品牌，葵牌，全部交给我们来运营，2014年“双11”广告费投了80万，销售额卖了20万，今年“双11”广告费投入了十几万，销售额200多万。

  第三，海外品牌，我们也在做跨境，但是我们做的跨境不是弄几个商品过来，已经谈成了韩国运动鞋第一品牌。

  第四，成立孵化器，5月份开业，现在已经开始装修了，我们孵化一些品牌，包括网红品牌。

  以韩都的经历来讲送给大家几句话。作为互联网时代的企业，一定要快速学习、快速试错、快速迭代，才能够跟得上这个时代。

  韩都将来要做什么？如果你是一个好学生，我们就是清华大学；如果你是一个好演员，我们就是冯小刚，如果你是运动员，我们就是孙海平，谢谢大家！