2012年的一天深夜，济南泉城公园附近的一家餐厅里，韩都衣舍创始人赵迎光与其他几位联合创始人为投不投广告争得面红耳赤，“敢投广告，才可能有更多的消费者，才能获得更多的融资。”赵迎光要从IDG所投的1000万美元融资中，拿出2000万把全国分众传媒的楼宇广告都砸一圈，为了快速融资。

　　“如果投完广告，并没有获得融资，韩都衣舍该怎么办？”联合创始人人刘军光是当中反对声最强的一个，另一个联合创始人张虹霞也从财务的角度分析了可能的风险，他们考虑更多得是如何应对不如意的危机。刘军光回忆：“万一没有融资，必须有预案，否则会直接影响业务。”

　　同一时期，凡客诚品连续推出以王珞丹、韩寒、李宇春等代言人为主题的广告，铺满所有重点城市的大街小巷；鞋类电商乐淘开始大量投放广告，创始人毕胜没有理会意见，烧着投资人的钱狂飙突进，仅仅半年后就陷入了巨额亏损。

　　无论是乐淘或是凡客，都曾登上过电商行业的顶点，一时之间风头无量，之后则迅速地陨落，再难恢复元气。

　　最终，赵迎光的想法没能实现，但创始团队却达成共识，韩都衣舍只把钱投在业务上。这一年，韩都衣舍将400人的员工规模扩张到1100人，将产品做扎实，从而倒逼供应链改革，并创立了旗下第一个子品牌AMH，继而在建立时尚品牌王国的道路上一路狂奔。看起来，韩都衣舍每次都幸运地踩中了点位，才能在残酷的竞争中存活下来。

　　不过，运气只是一个微小的因素，从韩都衣舍的背面，也许能看到一个不太一样的故事。

　　沙漠中长出的树

　　在创立韩都衣舍前，山东人赵迎光已经在电商行业摸爬滚打兼职了7年。从化妆品到孕妇装，从易趣到淘宝，他并没有错过任何一个机会，只是结果并不如人意：他敏锐地嗅到了市场的变化，但店铺发展非常缓慢，究竟怎样的产品有市场？如何做到差异化竞争？他百思不得其解。

　　此时，他还是山东国际经济技术合作公司（山东省最大贸易公司）的驻韩国的员工，负责接韩国的订单到中国生产。2007年，他接到了韩国tricycle快时尚女装公司的订单。这笔订单与以往不同，一般的公司是给生产商三四款衣服，每款都生产上万件，而这家公司是直接给生产商700款衣服，具体生产哪些款式，由生产商决定。虽然款式多，但是单款订单量却少，少则数百件，多则上千件，卖得好再返单。

　　款式多、更新快、返单迅速，赵迎光觉得自己终于找到了苦寻多年的模式。

　　2008年3月，韩都衣舍品牌正式成立，以韩国服饰为突破口。赵迎光把韩都衣舍定位在“韩国代购专家”，通过代购先培养买手。他将大部分公司资源放在买手上，组建了50人的买手团队，从韩国1000个品牌中，每天每人挑选8款衣服，韩都衣舍一天的更新便达到400款，每上新一款衣服运营的成本是10块钱。

　　当时，淘宝搜索是按上新时间排序，原本赵迎光只是想扩充产品，却没想到赢得了流量。

　　用现在的眼光看，当时的韩都衣舍无疑是“沙漠中长出的树”，在济南这个与互联网绝缘的地方，韩都衣舍既无资源、又无经验、还缺资金。相比之下，北京的裂帛和广州的茵曼多少都沾了点地域优势的光，裂帛创始人大风自己就是服装设计师，茵曼创始人方建华则是服装行业老手，而学韩语赵迎光对服装一窍不通。

　　这还不够，赵迎光先后找了五位和服装无关联的合伙人：刘军光、张虹霞、杜廷国、吴振涛和近东，专业迥异的六个合伙人各自负责一块。“这个创始团队，就是按着职业经理人的要求组建的。”赵迎光坦言，创始团队采取平均持股的股权架构，六位合伙人拥有数量相近的股权。

　　于是，六人之间建立了一套快速有效的沟通机制。他们有个QQ群，会在第一时间，对任事情进行沟通。重大事项则需要有三个以上的董事同意才能执行。不仅如此，韩都衣舍的食堂专门留出了一个房间，除了出差之外，六位合伙人每天都会在一起吃饭，半小时吃饭，一个半小时聊天，快速协商公司的大大小小事情，这一习惯被保留至今。

　　他们有着不同的工作经历，拥有不同思维方式，负责着公司不同的业务部门，面对问题时，他们会快速进行讨论并做出决策后，这样的合伙人制度让韩都衣舍在重大决策中至今未出现失误。

　　从小组制延伸到子品牌

　　在韩都衣舍最为人津津乐道的，恐怕就是以小组制为核心的单品全程运营体系。

　　2012年，韩都衣舍的小组制日趋成熟，一个基本的产品小组由设计师、页面制作专员和货品管理专员组成。每个产品小组的责、权、利都明确划分：责任在于销售任务指标，包括销售额、毛利率和库存周转；权利在于确定款式、尺码、库存深度、基准销售价格、参与活动、打折节奏和深度；利益则在于从毛利中抽取的提成。

　　目前，韩都衣舍拥有300多个产品小组，并围绕着小组制，韩都衣舍还逐渐发展出11个职能部门，为小组提供服务，其中包括淘内、淘外运营，统筹全局的企划部，负责供应链的生产和储运部，摄影、技术、客服等专业部门，再加上财务、人资和行政等后台部门，形成了庞大的赋能型管理结构。

　　在小组制的背后，韩都衣舍自主开发的全套IT系统是不可忽视的功臣之一。

　　2015年双11，韩都衣舍的办公区灯火通明，所有人都在紧张地盯着屏幕上的数字，各品牌掌门人需要实时调配资源，管理团队更是不眠不休，在一片紧张的气氛中，只有一个人悠闲地喝着咖啡，顺带还可以逛逛淘宝，看看有哪些值得下手的商品。

　　他就是韩都衣舍信息中心总监赵洪亮，也是整个小组制体系的幕后英雄，为韩都衣舍研发了11个与主营业务相关的IT系统。从他的视角看来，韩都衣舍的发展历程中，从成立到2011年靠的是运营；2011年到2014年左右，靠企划来控制节奏；2014年之后，IT系统介入到公司的各个层面，已经不再是单纯的工具角色了。

　　早些年，韩都衣舍与其它电商公司一样，使用外部的OMS、ERP和WMS，这些系统的优势在于普适性强，能满足大部分商家的需求，但当小组制顺利地运行起来，韩都的体量达到了每天几万单的时候，IT系统的短板暴露无遗，一遇到常规活动，系统就会出现卡、顿的状况，更不用提双11这样的大促了。此外，业界通用的系统无法满足韩都衣舍的个性化需求，2014年1月，韩都衣舍开始投入研发资源，2015年4月，新系统全面上线，这一年的双11，是韩都衣舍最为轻松最为稳健的一年，赵洪亮笑称，“这是我来韩都衣舍之后第一次在双11买东西。”

　　韩都衣舍的小组制决定了需要明确分配各个小组的权、责、利，而老的ERP有很多漏洞，单据审核流程过于冗长，而在新的系统中，赵洪亮带领他的团队对整个流程做了结构化梳理，相当于重构了供应链。

　　提起韩都衣舍自己研发的IT系统，赵洪亮充满自信地告诉记者，韩都衣舍的OMS是中国电商业内最强的，没有之一。他说，国内同行的产品中，有些日处理极限是18万单，但对于现在的韩都衣舍来说，双11的百万订单量就算再翻几倍，也完全可以稳定地运行。

　　再造韩都

　　借助韩都衣舍智能化的IT系统，另一个改进环节在于柔性供应链，每一个业务的效率和分配都由系统去优化，包括如何给工厂分单等问题，赵洪亮说，智能化算法是一个潜移默化的过程，能促使韩都衣舍变成一个数据公司，根据一些指标来判断服装的返单。

　　韩都衣舍从2010年开始与工厂合作，但少量、多批次、当季快速返单的订单特点让当时山东本地的工厂，甚至国内工厂都不待见，他们更习惯交期长、单量大的国外订单。2013年，韩都衣舍的生产订单达到1万单，每单平均200件。这些数字的背后，需要超过5亿元的物料资金流转，这也成为韩都衣舍改造上游端的资本。

　　从2013年开始，韩都衣舍打造四个维度的柔性供应链改造计划，并循序渐进。

　　第一，以大数据采集、分析、应用为核心，以公司IT为依托，完善软件研发和基础硬件设施，SCM、CRM、BI系统陆续上线，并同步供应商。增强管理的精准度和时效性。第二，确立“优质资源产原地、类目专攻”的供应链布局战略。第三，与产原地供应商联手，模块化切分生产流程的资源配置，并重组服装加工业的组织架构。第四，扩大柔性供应链的服务外延。

　　2015年双11，积淀7年之久的柔性供应链正式开放，成为日后韩都衣舍生态运营商的重要组成部分。

　　在优化小组制和柔性供应链的同时，韩都衣舍开始拓展子品牌。2012年4月，韩都衣舍的第一个子品牌AMH正式上线，并以健康的态势发展。事实上，韩都衣舍在创立之初，就一口气注册了二十多个商标，在他最初的设计中，韩都衣舍应该成为像宝洁那样的品牌集团。韩都衣舍花了7年的时间，孵化出除韩都衣舍品牌之外的16个子品牌，开始进入韩都衣舍2.0的多品牌时代。之后，孵化品牌的流程制度化，并形成成熟的品牌支撑系统，最终建立起时尚品牌孵化品牌。这是韩都衣舍3.0——时尚品牌孵化品台运营阶段。

　　但韩都衣舍发现，要创立人格化品牌，单靠自创显然不够。为了寻找有灵魂的人格化品牌，2014年8月，韩都衣舍尝试着走出济南，它在北京建立分公司吸引专业的人才。它用双线并行的方式做轻奢女装品牌“白鹿语”，由北京负责产品，济南负责运营，很快，过高的沟通成本让这个计划流产。半年后，品牌小组被收归济南。

　　北京分公司成为韩都衣舍众多试错经历之一，却让赵迎光坚信用代运营的方式挑选好苗子更为现实。“冯小刚、孙海平都要放眼全国寻找能合作的好苗子，因为再好的苗子，背后都需要强大的力量做支撑。”赵迎光告诉《天下网商》。

　　现在，韩都衣舍正在试图将这些资源开放给更多的品牌，成为真正意义上的生态运营商。

　　在韩都衣舍战略合作部负责人李城看来，同样是为品牌做代运营，韩都衣舍与TP服务商有本质上的区别，很多TP服务商都会承接已经成型的品牌，省掉了品牌建设的过程，做的是从1到10的事情，而韩都衣舍是从0到1自己创立品牌的，有很多品牌成长中的经验和经历，品牌要做的不仅仅是要实现销售，而是应该有更多价值，在这一点上，韩都衣舍比纯粹的代运营商更能理解品牌的这种情结。

　　从另一方面看，韩都衣舍基于品牌运营商的角度对外合作，有自己的主营业务，心态相对平稳，可以从更宏观、更长远的角度来制定目标，在相互认同后与品牌达成深度合作关系。

　　韩都衣舍的下一步是4.0阶段——互联网时尚品牌生态系统运营阶段。智汇蓝海互联网品牌孵化基地总经理贾鹏对《天下网商》说，作为韩都衣舍时尚品牌生态系统的主要承接平台的智汇蓝海早在成立前，团队考察了包括创新工场和3W咖啡在内的多家孵化器，在中国，初级的孵化器太多只是提供办公场地，在此基础上，一些孵化器能为创业团队提供人脉、资金等支持，与之相比，智汇蓝海要做的，则是对中小品牌“赋能”。

　　在贾鹏看来，韩都衣舍要打造的是一个适合于互联网规则，可以让中小品牌生存的成长系统。与以往的代运营模式截然不同的是，韩都衣舍的生态系统是被验证过的，经过摸索之后，韩都衣舍会根据一线的感受对这个生态系统做出调整。

　　在这个过程中，韩都衣舍相当于连接平台与中小商家的桥梁，平台可能会提出一些大的方向和趋势，韩都衣舍则通过实践经验消化，在“术”的层面上扶持中小品牌。

　　2015年9月，汉理资本联合九牧王向韩都衣舍投资。汉理资本董事长钱学锋说，韩都衣舍的发展不光是符合预期，可能还超出预期，他充满信心地说，将来的服装品牌中，韩都衣舍会是一个百亿甚至千亿市值的公司。

　　网红赵迎光

　　除了是韩都衣舍的创始人外，赵迎光还有一个身份：网络红人。

　　在许多人的印象里，赵迎光是一个没有老板架子的人，这或许不仅仅是因为他有明显的双下巴和胖胖的身材，而是因为他骨子里透出的那股亲和力。为此，韩都衣舍的许多员工称他为“安西教练”，还为他制作了表情包，这可是别的合伙人都没有的待遇。

　　2008年，在没有微博没有微信的年代，赵迎光就活跃在淘宝论坛上。他每次去韩国代购，吃饭逛街、买货发货，都会用照片的形式晒在论坛上。“虽然我是一个形象不咋样的男生，带着相机到处拍，发在论坛上，一年就成为代购第一。”赵迎光打趣地告诉《天下网商》，“张大奕的模式我7年前就在做了，算是第一代网红。”

　　2012年3月，赵迎光发了一条微博：“今天被公司同事批评了，说俺是个爱显摆滴银……沉默几天，三省吾身。”2016年3月，赵迎光的微博粉丝数超过51万，从绝对数字来看，他无疑已经是一个网红。

　　事实上，赵迎光早在6年前就用粉丝经济提升韩都衣舍的品牌力。

　　2010年，韩都衣舍开始在内部酝酿韩都粉丝团计划，希望借助韩星的力量，与粉丝运营进行结合。2013年，赶上微博的流量红利，韩都粉丝团也开始走向正规。

　　经过3年的运营，韩都粉丝团的整体规模已经初具模型。目前，SNS部门负责整个韩都粉丝团的运营工作，共运营近500个粉丝团，其中100个为活跃粉丝团。每个粉丝团的粉丝量在几十万到几万不等，每年为韩都带来过亿次的品牌曝光。

　　“作为一个网商，消费只是看到卖衣服的形象，通过这种方式，能够将多方位、全角度、立体式的企业形象呈现给消费者。”赵迎光说，这种方式能够帮助品牌与消费者建立信任感。而信任感，是消费者帮助品牌进行传播的第一步。

　　到了移动时代，建立信任的方式也在发生改变。微博等社交类平台的出现，不仅让信息碎片化、及时化，更多明星也会以个人的身份出现在这些渠道中，打破了与粉丝之间的信息壁垒。

　　“移动互联网时代，人人都有自传播的能力，反而传播的渠道和成本不是最核心的，最核心的是内容制造本身的质量。”赵迎光强调，好的传播内容，就像牵起粉丝和品牌之间的线，能够让两者融为一体，高频次地相互传递和影响，并具有连贯性。

　　他的高调让创始团队颇为头疼，“老赵是在内部被批判最多的人，他是站台的，也是公司合作的入口。他的想法特别多，跟各种人都愿意聊，很多人加他（微信），他都来者不拒。”刘军光笑着说，“最近我们在准备挂牌，要对高管做培训，重点培训的对象就是他。”