“当服装品牌发展到今天，要想突破就必须降低库存、降本增效、快速反应。”亨谦咨询机构董事主席、传梭智造服装快反供应链执行长陈建志说。他认为目前有两类做法可行，一是不断上新，让消费者永远有新鲜感，像ZARA可以做到12天就上新款。二是做爆款，某品牌的一件丝光棉爆款衣服曾创下单11万件，赚一两千万元的业绩，仅供货工厂就盈利一两百万元。为什么能做到？这还要源于大数据下的供应链体系。

　　精益供应链

　　服装的业务流程包括产品开发、生产制造、物流配送，以及专卖店的直销等。把生产制造环节延伸开来，就是一个从面料的选择，染整、缝制、包装、标签、打包、入库的整个流程。在每个阶段和流程上，都有一个时间成本，耗费时间越久，时间成本越高，相对整体来讲，总成本就越高，因此，精益供应链显得尤为重要。

　　TBM管理咨询集团亚太区客户管理总监毛安邦提出，精益供应链不外乎是高质量、低成本、快速交期，反映到整个生产环境上，甚至是安全高效，员工效率高、士气足。在精益管理上，也一定是围绕质量、成本、交期这几个部分。精益供应链也有助于生产与经营过程中的更透明化，相对来说，浪费减少，成本就会降低。

　　毛安邦认为，精益供应链主要有两个方面，一个是及时生产（JIT），另一个是“约束理论”，通常被称为TOC，即从产品设计开发一直到最后的量产、购货，只要某一个产品造成某个瓶颈的困难，就会影响最后的产出。“‘约束理论’中很重要的一个概念就是瓶颈管理，只要改善哪怕某一个环节中的瓶颈，就可以把结果最优化，不断突破和改善瓶颈，才有可能获取效益最大化。”毛安邦解释道。

　　就ZARA来说，该品牌在总部建构了一个很庞大的物流分销系统，其实是模仿丰田的模式。总部有20个高度自动化的染色和裁剪中心，另外还建有自己的信息管理系统，ZARA的生产基地有一个40万平方英尺的分销商库，可以将信息跟世界所有的店家，包括各地的营销点做密切的信息连接。毛安邦称，依托快反应，ZARA每个星期两次会把产品送到实体店，尤其是那些本身销售比较好的实体店面，这部分程度上减少了实际库存量。

　　据统计，ZARA会根据不同产品去分类，它有两个8的特色，一是收到成品，一定会在8小时之内再出去；二是每小时配送能力可以达到8万件，有1200个员工做打包装运的动作，根据实际需求做配送调整，配送方面，除了在欧洲本部外，在整个南美、亚洲也都能实现快速反应，尤其在欧洲，可以做到24小时之内就能送到店面，在美国需要48小时，在亚洲尤其在日本，72小时之内就能做到这一点。

　　从设计到服装上架，ZARA最快可以在两周内，但是其他一般服装企业甚至到3个月到半年的时间。这也使得ZARA的净利润每年可实现将近两位数的增长，这也是为什么他们被称为发展最快的零售商的原因。

　　ZARA的经验告诉我们，低库存有助于市场上的快速反应，也就是刚才所提到的两到三个星期的快速反应，他们会把东西清理掉。他们本身积压的货物，能够占整库存的只有10%，相比，其他品牌要占17%—20%。

　　此外，意大利品牌Benetton在服装供应链改进上也有自己的策略，尤其是针织的部分流程，从染整、裁剪、缝制、检验、包装、分销，Benetton的制造步骤是裁剪、缝制、染整、检验、包装、分销，这样可以降低调整的过程，减少不确定因素，这对针织衫行业来说具有指导意义。

　　爆款模式

　　“时尚界有三种类型：一是高时尚，就是传统的品牌企业，如爱马仕、巴宝莉；二是快时尚；三是单体定制，就是满足个性化的需求。但无论对于以上哪一种，快速上新模式都是上策。”力克公司高级业务顾问孙骏认为，快速上新模式体现在四个方面：产品预测性，即根据市场的反应进行小批量、多波次的补单；风格和模块保持一致性，即在快速上新时保持品牌系列模式的一致性，在价值链上具有敏锐的时尚捕捉能力；具有数字资产沉淀和模块化设计，如ZARA就是一个善于利用数字资产沉淀和模块化设计的品牌；较强的供应链反应速度。

　　该如何构建这样的模式？孙骏认为要做到快速上新，必须有三个阶段：造爆款、上爆款、复爆款。爆款自然是卖得好的，必须要及时补上。此外，还要寻找机会制造爆款，现在的“网红”经济，实质上就是造爆款。上爆款速度要快，今年春晚后TFboys的同款最快2个小时就面世。对于复爆款，每次品牌出完爆款后都要检讨，做得够不够，这是一个循环往复，不断积累的过程。

　　孙骏还提醒到，造爆款要标签化、数字化。一位快时尚的总监在谈到如何把握流行爆款时说：“我手头上有几千张各大秀场的照片，每张我都给他们标签化，比如标明面料、颜色特质，然后排列成排行榜，如果在排行榜上挑出若干同时靠前的元素，那这些肯定就是今年的流行趋势，所以通过数字化、定量化，再用一些好的概念加上技术手段是可以预知流行爆款的。”

　　当然，设计企划案也要有弹性。孙骏说，保证快速上新的系统要能够无缝接入原有系统里，保证品牌稳定性，又有各自的特色。爆款也一定是大多数消费者可以接受的东西，过于个性化，过于设计师情绪化的产品，一定不会成为爆款。此外，爆款要尽量多的与原企划款形成搭配关系，以提高连带销售率及客单价。同时，爆款最好在陈列及店员货品销售培训中占优先地位，所谓吸引概念，哪怕没有上新，也要经常换陈列方式。

　　在爆款链条的环节中，还要有快速设计。“简单来说，在快速设计上，要强调就是模块化、数据库化、平台化三步走。ZARA的设计其实就是一个模块化设计，模块储存下来便于搜索和储存，它不仅要有面料库、色彩库，还要形成一个平台、三个层面，即管理层面、作业层面和支持层面，彼此要达到沟通。”孙骏因此表示，未来设计工作不是一个设计师、一台电脑、一支笔的创造，而是在全公司可以重复利用的有序的、有目的创造，特别是快时尚。期间，企业还可以用一些技术手段来强调设计效果的模拟，降低早期试错成本。

　　高效实践者

　　谈起供应链建设，酷特智能副总裁李金柱自豪地说，红领C2M是对传统生产经营的革命性改变，支持全球客户DIY自主设计，形成智能研发体系，实现个性化柔性智造，打通实时响应的供应链体系。据悉，红领模式有四个核心价值：第一是数据驱动大流水作业制造个性化产品，用流水线的方式做定制；第二是SDE传统产业升级改造彻底解决方案，这套模式也适合所有行业；第三是工商一体化的C2M商业生态；第四是原点论组织体系，企业内部的组织架构、管理方式不发生变化。

　　“就个性化定制的柔性智造来说，我们的订单来自不同的地区、人种，对体型、款式、工艺及交货期都有不同的要求。这样复杂、无序的订单靠人工组织生产无法实现，通过智能化系统可实现流水线上不同面料、规格、元素的灵活搭配，有效解决定制带来的不确定性、复杂性和多样性问题。从我们的流水线上可以看出，每套服装都不一样，但是七天之内我们都能发货。通过数据流动的自动化，使全要素的资源得到了最优化的匹配、最优效率的执行，以流水线的生产模式制造个性化产品。”李金柱表示。

　　红领模式下的实时响应的供应链体系，以消费者需求的数据实时响应，驱动企业内部资源快速整合，将消费者、生产商、供应商、服务商置于同一平台上。李金柱说，“我们每年有120万套件的不同订单，20万个品类的原辅料，每天近3000个快递，就是靠这一套体系。整个工厂就像是一台大的3D打印机，个性化的客户数据输入后，一组客户数据完成所有定制、服务全过程，实现人机一体化的有机交互。”据他介绍，目前酷特智能正在辅导和改造的企业，有20多个行业和60多个企业，包括服装鞋帽（男装、女装、时装、毛衫、牛仔、旗袍等）。

　　而供应链还离不开高科技。北京创新爱尚家科技股份有限公司创始人兼CEO陈利军介绍说：“我们现在帮服装企业提供一站式系统解决方案，比如帮助企业制定智能化方案，通过大数据帮其把服务器APP全部架构好，内容也直接搭建好。还有石墨烯的材料也已被做成标准化模组，只要装到衣服里面就能用，像用在颈椎、大椎穴位上，一周后就可以完成打样迅速出货，针对北方很冷，桌布上设有一个压力传感器，可以使菜品保持常温，此外还有护具系列、内衣系列等等。目前，创新爱尚家也正式成为挂牌新三板的高新技术企业。