《中国服饰》杂志（微信公众号ID:chinafashion99）4月19日专稿（记者　丁丁　报道）：本土休闲装龙头——浙江森马服饰股份有限公司（以下简称“森马服饰”），在迈过营业收入超百亿之后，又为自己定下了一个小目标：做中国版的Zara！

　　《中国服饰》杂志公众号记者此间从森马服饰方面了解到，森马服饰董事长邱光和先生4月18日在公司内部举行的交流会上明确表示，公司的发展路径更像ZARA，因为高频复购是森马认为的未来的主流发展方向，同时，森马更强调本土时尚，中国年轻消费群体受日、韩风格影响较多，因此森马的的设计会更加考虑这些倾向，契合本土特征。

　　邱光和先生在重谈未来五年的发展规划时，也重新阐述了森马的“大目标”，其包括两个方面：一方面是发展规模上的目标：到2021年零售目标达到800亿、市值达到1000亿、收入达到500亿，此外再建10家创意公司、再创10个创意品牌，真正确立森马在服装行业大幅度领先的体量优势；二是“发展质量”的提升。除了资本市场比较关注的各项财务性指标，森马服饰更加关注的，是终端和一线的经营质量。核心指标也有三个，概括起来，就是“三个一”：“单店千万”的店铺数量第一；“规模过亿”的客户数量第一；“零售百亿”的品牌数量第一。

　　邱光和谈到，未来五年，森马服饰一方面会通过“多品牌建设，终端渠道升级，电商业务体系完善，一体化信息流、物流平台搭建等举措，确保森马的“共赢体系”更
上一层楼；而另一方面，森马服饰会充分发挥“合伙人制度、员工持股、产业基金”等创新机制的作用，真正落实“共创、共建、共赢、共享”的发展理念，全面激发广大员工和合作伙伴“创业创新”智慧和力量，为大平台的大作为、大发展提供大能量。

　　在邱光和看来，近年来，随着产业间融合发展的趋势越来越明显，要做好服装，眼光反而不能停留在服装上面；相反，森马服饰要做好与电商的融合，把握好儿童产业快速崛起的机会，并且能够跟得上产业发展的一些新亮点。所以，未来五年，森马的产业格局会有一个重大的变化，也就是从拥有“服装服饰”一个百亿产业到“服装、儿童、电商和投资”四个百亿产业并驾齐驱。

　　而对于此前业界关注的800亿零售目标，邱光和进一步做出了解释：

　　1、电商发展空间大，其与线下走上不一样道路，高速增长将持续几年，森马服饰对这一业务板块的要求是规模大于利润，因为线上和Mall都是有流量管控的，必须成为头部客户，森马预计，未来电商的体量可以发展到将线下两品牌销售之和。

　　2、巴拉巴拉方面：一方面二胎政策利好整体儿童产业，另一方面90后妈妈对于时尚、购物体验的要求越来越多，对于产品、服务、品牌都有比较高的要求，品牌的安全、信誉、美誉度都很重要，因此行业在不断的集聚，龙头受益。另外，森马服饰三年前已经对二孩行情有了布局，我们从秋季开始加入了0岁宝宝的产品，婴幼童产品现在占据了巴拉巴拉的40%。现在，巴拉巴拉在童装市场是5%的市场占有率，未来目标10%甚至更高；

　　据邱光和透露，巴拉巴拉是多生活方式品牌，包括时尚、休闲、运动等等场景，构架了多品类、多年龄段、多生活场景的大店策略。其竞争对手是全球前三的品牌（100-200亿销售规模的全球性童装品牌）；

　　3、成人装：参考优衣库，上海有60个购物中心店，北京10+门店，单店都达到4000万水平，因此，森马认为，快时尚这一块是能做的很好的。另外考虑街边店的逻辑是自下而上，但是购物中心是自上而下的，因此购物中心店做出标杆店铺之后会带来品牌整体的爆发；

　　4、投资领域方面，公司对投资非常积极，未来这个版块会带来一些变化。

　　而结合成人装和童装板块来看，邱光和认为，森马、巴拉巴拉作为市场龙头，未来随着市场集中度提升都有很大空间。对于儿童产业，线下有4000+门店，未来是很大的线下流量入口；在线上，公司在各个合作平台都是头部客户；拥有这些流量，公司未来可以立足于这些客户渠道和品牌资源来进一步延伸自身儿童业务的发展，包括投资并购等等形式。

　　此外，电商板块它不仅是森马、巴拉巴拉两大品牌的渠道，电商本身也要形成平台，来通过开展时尚合伙人业务与设计师、网红等等合作，利用自身的流量优势和客户资源推出更多产品和品牌，同时，公司的最新战略是把电商作为一个平台去发展，在其看来，电商和Mall很像，森马服饰在电商更多以买手想法构建商品体系，电商板块的未来品类、商品策略的发展都还是会和线下走上不同道路，会用买手来构建其商品体系。

　　对于业界关注的现货供应链调整方面，邱光和介绍，2016年开始，森马服饰逐渐从4季产品转成8季，进行这个调整的背景在于，以前公司门店平均面积在170平方，进入购物中心后平均门店面积在500-1000平方，仅依靠过往4季产品难以完成平效提升，因此需要效率调整。基于此，森马服饰加强了中期、短期产品开发，二季度三季度将4季向8季调整到位，2017年目标做到12季。

　　在谈及从批发到零售转型的进度时，邱光和透露，公司从2016年上半年开始推行渠道扁平化，原有的一级和二级客户在公司内部得到梳理，将其统一归为我们的零售商，未来将培育一大批超级零售商、专业零售商，以增加我们的效率。在这个过程中我们一直推行客户伙伴关系建设，重视帮助客户落实门店选址、商务谈判、零售管理和干部培养，因此建立了稳定的伙伴关系。

　　对于森马服饰的战略发展规划，业内人士认为，就现阶段而言，森马服饰正在持续深化供应链改革，优化供应商结构，提升现货比例，加速商品周转，同时着力于拓展电商和购物中心店等新兴渠道，将不断提升公司竞争力。

　　光大证券分析师李婕表示，短期来看，森马服饰业绩受到休闲装渠道及订货会模式改革影响增速不及预期，但从长期来看现货制改革有利于缩短公司到终端消费者的距离、并通过快速反应提升供应链效率、降低库存压力，关键在于公司供应链管理能力以及时尚运营能力，建议在此转型换挡期进行密切观察。中长期来看，公司在休闲装、童装领域都已确立优势地位，在行业竞争趋向于“产品为王”、品牌运营能力为核心的过程中将受益，同时公司在休闲装、儿童服饰的积极变革，本质上是向新品类、新市场、新客群、新模式的探索，因此，森马服饰作为龙头改革成功概率相对更高。

　　而对于2016年，森马服饰在休闲装业务上开始进行“现货+期货”模式试水的调整之举，李婕认为，现货占比提升有利于解决库存问题，同时随着公司现货比例逐步提升，现货的适销程度加大了销售的不确定性。总体来看，现货制实施的关键在于公司如何构建与之前批发为主截然不同的快速反应模式，包括零售导向管理、买手体制建设以及供应链平台的配套支持能力等。本质上来说，不论是现货还是期货，最终还是取决于终端消费情况及品牌自身运营能力。