美国不少最具影响力的品牌都在创始人的带领下前行，如今正在努力解决未来的继承问题。

　　美国纽约——除了Diane von Furstenberg，或许没有哪位设计师与自己的品牌如此关系紧密。她设计的裹身裙定义了1970年代的时尚，如今被奉为经典。但约在5年前，现年71岁的von Furstenberg决定要将日常重心转移至慈善事业——正如她所说，“这是我的第三事业”。2016年5月，精于印花与色彩、与von Furstenberg愿景一致的苏格兰设计师Jonathan Saunders，加入该品牌，出任其首席创意官，接管该公司的创意大权。

　　“对这项任命，我考虑了相当长的一段时间，”von Furstenberg表示，“我还记得Jonathan在2000年代刚刚在业界冒头的时候，我几乎瞬间就爱上了他的作品，实在太新颖了。我喜欢他的眼光、他设计的图案还有色彩感。去年，当我发现他能来为我工作，我马上就联系了他。”

　　Saunders开始上任一年后，从批发模式的衰退到在社交媒体流行起来的新品牌崛起，品牌在通过展示来传达品牌标志性的生活艺术的原创设计方面遇到了众多挑战。“他改变了品牌Logo，改变了门店的外观——他在不到一年的时间里做了很多很多，但也不知道为什么，这些都很DvF，”她说，“这和结婚一样，你真的得靠运气。”

　　但婚姻生活也并不总是顺顺利利。2016年11月，被von Furstenburh称之为“继承人”、能在“未来几十年”给公司指引方向的首席执行官Paolo Riva连同其它资深员工一道辞去了职务。

　　Saunders上任DvF，同样点出众多知名品牌当前面临的极为严峻的挑战——多年被置于聚光灯下的品牌创始人，他们的个性常常已经超越了产品本身。作为回应，Saunders始终坚持表示，自己的创意愿景与von Furstenberg的不同，并坚持表示她并未参与他在品牌的首次展示。

　　“他不让我参与，我也希望他这么做。但不管怎么样，总会感觉有点奇怪，”她回想起这段过渡期，“这么做是对的。当然了，一个品牌的创始人这么做是很危险的，这很不简单。品牌与创始人还有这个人的生活是息息相关的。”

　　接下里几年内，DvF或许能真正树立正面范例，说明一个由创始人驱动的时尚品牌如何优雅且不失敬意地引入新领导层，同时避免出现无法扭转的品牌DNA突变。而不少她的同辈设计师正在这个问题上“跌跤”。

　　从Ralph Lauren到Carolina Herrera，许多顶级的美国时装公司正努力面对他们的创始人不会永远为品牌工作的这个现实。尽管在不久的未来，包括Versace与Chanel在内的数家欧洲时装屋，将要面临现任设计师创意大权的“继承”问题，但除了Armani之外，很少有时装屋依旧是由品牌创始人领导。

　　但与欧洲不同——欧洲时装屋多是历史悠久，不少在过去30年间被奢侈品巨头收购时依旧融资规模较小;在美国，多数时装屋都为价值数十亿美元的企业，财务上与消费者没有太多直接关系，比如集中在低端市场特许经营或大众中端档市场分销等。美国时装屋还更倾向将重心放在批发业务，但欧洲奢侈品集团则更多是在进行更容易控制的直接销售与相应的地产业务，占据较大业务比例。

　　“在欧洲，有些时装屋已经发展到了第六代设计师，”为奢侈品牌进行行政与企业架构调查的Lewis Alexander表示，“美国的时装屋让商业来成为推动力。在许多公司，商业部门要比创意部门权利更大。现在，他们必须得升级演化，否则只能崩溃。”

　　这波无可避免的“继承”浪潮，正好在美国时尚界目前的挑战时刻袭来：目前服装与配饰的生产、销售与分销方式正在发生巨大变化。许多业内最大的品牌都在苦苦挣扎求生。

　　Calvin Klein本人在2003年将品牌售予PVH集团(PVH Corp.)后不久，便从公司退休，但大多数与他同时代的设计师、品牌创始人依旧亲力亲为领导品牌发展。Ralph Lauren曾长期管理其公司创意与商业方面工作，该公司2016财年创造高达74亿美元净收入，但这一数字也出现了大幅下滑(与2015财年报告相比下降3%)。

　　2015年11月，Ralph Lauren聘请Gap集团(Gap Inc.)与H&M老将Stefan Larsson出任品牌首席执行官，目标旨在扭转销售与利润下降的趋势。Larsson名为“未来之路”(Way Forward)的周转计划已有一部分付诸实施，包括关闭表现不佳的门店、剥离冗余管理层岗位等。但他工作不到一年，因与公司创始人在战略方向出现分歧而在2017年5月离开公司。

　　“我和Stefan对品牌的DNA抱有相同的热爱与敬意，我们也都认识到了升级演化的必要性，”Lauren在公布此项决定的一份声明中表示，“但我们发现，我们彼此对创意与消费者面向方面的进化方式出现分歧。我们双方以及与董事会进行多次谈话后，我们都同意应该分开。”

　　Larsson正式离职没几周，Ralph Lauren宣布宝洁公司(Procter & Gamble)老将Patrice Louvet将于2017年7月出任总裁兼首席执行官一职。“Louvet是一位商业技巧娴熟的领袖，对消费者怀抱深厚热情，对建立国际化品牌有着深刻认识，”Lauren在一份声明中表示，“再加上他的善于合作、在企业转型期积累的丰富经验以及对高度结果导向的性格，将能带领我们走向更强大的地位。”(该公司拒绝在本文发表相关评论。)

　　未来几年内，Marc Jacobs、Tommy Hilfiger、Michael Kors等相对年轻的品牌——当今主要的美国时尚玩家——都不得不开始严肃思考“继承”问题。很有可能的情况是 ，并非所有这些品牌都能成功存活下来——至少在这一代不行了。Donna Karan的同名时装屋被前业主路威酩轩集团(LVMH)重组架构后关门歇业，尽管她本人继续为品牌旗下的Urban Zen进行设计。(2016年12月，LVMH以6.5亿美元脱手Donna Karan International予服装企业G-III集团，该品牌依旧处于休眠状态，女装副线DKNY如今仅在梅西百货(Macy’s)销售。Halston和Bill Blass尽管是与Oscar de la Renta同时代的设计师品牌，现在也在市场上不复往昔辉煌了。

　　无论行政还是消费者面向，“继承”失败的原因不少，其中最突出的莫过于计划的不充分。

　　“因为只是应对前任CEO的突然离职，并非出于企业结构化过程的考量，很多公司只是把CEO继任当做是‘一次过’。这样的‘继承’通常只是用来应急，脱离了更大的领导力发展与人才管理体系，”麦肯锡咨询的Åsa Björnberg和Claudio Feser在一份2015年报告中写道，“这样的方式风险很大：优秀的潜在候选人可能不够时间或是缺少鼓励去改进工作，而还未得到充分锻炼的人才可能会被忽视，公司或许在帮助其管理团队发展方面的声誉不够好。”

　　当这个“被换掉的人”同时是公司的创意领袖或是创始人时，情绪问题就更为突出。“只要是涉及创始人的事情，最关键的就是要寻找对的人，在尊重品牌历史财富与帮助公司走进新时代之间获得平衡，”Kirk Palmer Associates全球高管猎头副总裁Caroline Pill解释道：“如果这一点失败了，对所有人来说都不会成功。”

　　如何解决?办法就是要正视现状、提前准好准备。Björnberg和Fesser在前述报告中写道：“理想情况下，继任计划应该是一个与领导力发展体现关联的、多年发展的结构化过程。”

　　在Oscar de la Renta，继任计划在2014年10月品牌同名设计师、创始人过世之前就开始启动了。de la Renta先生本人选择的继任者Peter Copping就在同月加入该公司。

　　但Copping工作了没两年，很快就被Laura Kim和Fernando Garcia取代了，这两位品牌老员工曾离开品牌自行创办设计师品牌Monse，并曾在这段过渡期为Carolina Herrera品牌担任顾问工作。

　　“这个过程很复杂，对Oscar本人来说也是很私人的一件事。是他创办了这家时装屋，建立了这个品牌，”自2004年以来担任公司首席执行官Alex Bolen表示(他也是Oscar de la Renta的女婿)。“为了平衡家庭与事业……我们在这点上做得很完美了吗?不，不是的，但我们都在这个很棒的地方工作，Oscar会很开心的。”Kim与Garcia能否为时装屋贡献更强业务表现还有待观察，但他们亦以商业成功闻名，在Carolina Herrera工作时负责的是该品牌最畅销的系列。

　　Kim效力于Carolina Herrera时合同与品牌方出现分歧，最终引发业界出名的诉讼，也揭示了Herrera与其潜在接班人之间的紧张关系。尽管今年早些时候该项诉讼得到解决，但这也强调了Herrera本人急于为同名时装屋寻求继承人的需求，该公司年销售额超过10亿美元，主要受到香氛产品以及服装特许经销业务的强力驱动。

　　负责设计创造高级成衣与婚纱系列的Herrera纽约设计工坊，需要一位创意领袖来支持品牌的愿景与梦想，未来贩售价格更亲民产品。而要找到这个对的创意领袖——则是个难题。

　　尽管Carolina Herrera新任总裁Emilie Rubinfeld不愿对Herrera未来继任计划进行评论，但她强调了为纽约工坊招募人才之重要性，这需要吸引一小批技术水平高层次的缝纫师、打版师与设计师。“Carolina Herrera相当于一套特定的风格代码，这是品牌很独特的优势，”她表示，“我们目前正在设计团队与工坊人才上进行投资，继续打造与发展这项业务、肩负我们坚定的品牌使命。”

　　由于欧洲设计师向来在创意创新上表现更佳，有些美国时装屋打算在国外寻找人才，比如Coach的Stuart Vevers与Calvin Klein的Raf Simons。但Copping在Oscar de la Renta的结果显示，这样的做法并不保证成功。

　　“美国教育不注重创意，侧重商业。美国人能够很好地进行自我展示，有着更突出的个性，但相比之下欧洲人艺术气质更明显，”她表示，“但还是有人能够打破这样的惯常，比如Jonathan Saunders、Joseph的Louise Trotter、Hedi Slimane或者Raf Simons，这些人的左脑和右脑都不可思议地发达。他们能让自己的声音被外界听到。”

　　“时装训练要去欧洲，”Rubinfeld指出，“说是这么说，纽约的人才还是很多的。我们还提供学徒计划，这样我们工坊与工作室的年轻人才都能好好学习。”

　　Herrera、Oscar de la Renta这样的私营公司，关起门来搞企业重组不算很奢侈的事。Pill说：“因为没有外部声音与融资方面的压力，他们可能更擅长在长期内实现成功。”不过可能也是有点太长了。

　　“我的品牌是归我自己所有的，所以要做这样的决定，某种程度来说更容易，某种程度来说也更难，”von Furstenberg总结说：“聘请Jonathan，已经被证明是对的一步了。他是一个真正的领导者，我现在的角色就是支持他、雇用与他一起工作的人，提供合适程度的融资。当然了，我还是很迷信，有点不好意思往外说——但我真的相信他就是我的继承人。”

　　“私营公司有的是时间，”Pill补充道，“这一点是最不一样的地方。”