从晋江一家默默无闻的鞋厂逆袭成为国内体育用品品牌老大，并率先成为行业中业绩突破百亿港元的企业，到如今市值破千亿港元，安踏已成为中国民族品牌的一个典范。安踏的“一飞冲天”是如何做到的？可以复制吗？

　　我国的体育用品行业正经历着冰火两重天。当人们还在感叹德尔惠的没落时，1月10日，安踏体育以37.45港元股价收盘，市值冲破千亿至1005.37亿港元。这意味着，安踏成为国内第一家市值破千亿港元的体育用品品牌，同时也成为国内市值最高的服饰零售集团。

　　安踏体育用品有限公司董事局主席兼首席执行官丁世忠说他还有更大的目标：“安踏要成为受人尊敬的世界级多品牌体育用品集团、我们要实现2025年千亿流水目标、要成为一家真正全球化的企业。”

　　转型之路

　　用一组数据来表现安踏2017年的业绩：销售超过6500万双鞋、8000万件衣服，国内市场占有率第一，全球行业排名第三，有10000家门店，创造就业超10万人；电商“双11”创造近7个亿的记录；品牌阵容又增加了可隆和小笑牛两大新锐品牌。

　　从1991年成立，2007年7月在香港联交所挂牌上市至今，安踏的发展史也是一部转型史。其转型之路主要分为4个阶段：生产制造的1.0、品牌批发的2.0、深耕零售的3.0、多品牌的4.0。

　　生产制造的1.0。安踏成立初期，当时主要是生产制造、批发模式。从50万元起家，到10亿元的规模，安踏用了近10年时间。

　　品牌批发的2.0。2000年，安踏开始创立自己的品牌。从“工厂生产阶段”转型到“品牌批发阶段”。2000年~2011年，安踏的规模从10亿元做到近100亿元。

　　深耕零售的3.0。2008年北京奥运会后，随着我国体育行业高速增长，体育用品的同质化竞争也越来越严重，体育鞋服行业面临库存危机。安踏再次开始转型，从“品牌批发”转向“品牌零售”。

　　多品牌的4.0。从2016年开始，安踏进入全新发展阶段——单聚焦、多品牌、全渠道。也正是这一发展战略推动安踏站上体育用品行业的制高点。

　　“单聚焦”，即把资源聚焦在体育用品行业，做好每一件衣服和每一双鞋子。

“多品牌”，通过强化自身的品牌阵容，打出组合拳，捕捉体育用品产业市场细分区隔的需求，包括从大众消费者到高端消费者，从功能性体育用品到时尚体育用品，从成人市场到儿童市场，从大众运动到细分运动市场等。

　　“若靠安踏单一的品牌，我们无法超越耐克和阿迪达斯。但当我们实施多品牌战略时，就可能创造更多的可能性。” 丁世忠曾在接受记者采访时这样说。

　　安踏的多品牌布局可追溯至2009年，当时安踏收购了意大利运动品牌——FILA，并将FILA定位为高端运动时尚品牌，与安踏的大众专业运动定位形成差异互补。FILA品牌是安踏抢占高端市场的重要布局，此前，中国的高端体育用品市场基本被国际巨头瓜分。随后几年间，安踏在中国开设了600多家FILA专卖店，收益达到平均40%的增长。

　　2016年，安踏与专注于冬季运动产品及功能性产品的迪桑特合作，成立合营公司，并计划在中国开设100家零售店。丁世忠称：“我们需要时间来培育新品牌，所以我不认为迪桑特在未来3年会在收益上作出巨大的贡献，可是之后，我们有信心看到迪桑特带来赢利。”

　　在安踏的品牌矩阵中，安踏的定位是大众专业，产品强调高性价比和精准实用，目标消费群是中国中等收入人士；斯潘迪的定位是健步鞋，瞄准中高收入轻运动人群；斐乐定位高端运动时尚；迪桑特定位高端专业运动。

　　“全渠道”布局使其通过街铺、商场、百货公司、奥特莱斯及电商平台的网络布局让每个品牌及产品都能覆盖目标消费者。

　　正如丁世忠所说，由此，安踏已经从一家传统的民营企业转型成为具有国际竞争能力和现代治理结构的公众公司。

　　抓住风口，摆正位置

　　有人评价安踏的发展思维很清晰，可概括为：抓住风口、摆正位置、勇于创新。

　　抓住风口。2008年，我国体育产业规模大约在1700亿元左右。2009年，安踏抓住机会成为中国奥委会合作伙伴，牢牢把握住代表中国体育精髓这一形象，哪里有中国体育，哪里有中国运动员，哪里就有安踏。用丁世忠的话说，过去8年，安踏与中国奥委会共同成长。如今，安踏突破性地取得了奥运会最高赞助级别，成功签约北京2022冬奥会和冬残奥会，开启新的8年合作。目前，安踏冰雪战略正式进入规划，第一批冰雪装备已经上市，平昌冬奥会“冠军龙服”也隆重推出。安踏表示，将连续4个奥运周期与中国奥委会共同携手，做中国体育“最铁的伙伴”。

　　他还表示， 2018年以及接下来的4年是体育红利丰厚的“大年”，包括平昌冬奥会、俄罗斯世界杯、2020东京奥运会、2022北京冬奥会和2022年卡塔尔世界杯……如何把这些时代赋予我们的机遇转换成为企业未来发展的有效动力，是所有人必须思考的。预计2025年我国体育产业规模将达到7万亿元的规模。

　　安踏的第二大优点就是摆正位置。丁世忠在给员工的新年致辞中说道：“2018年，我们要做好专业化、高值感，让安踏从“消费者买得起的品牌”向“消费者想要买的品牌”升级和转变，让消费者认同安踏的价值。”

　　感受一下安踏的设计变化▼

　　这句话有两层意思，一是此前，安踏一直在做的都是“让消费者买得起”；二是此后，安踏要迈出更高一步，要从路边摊似的随便买品牌做成能引发讨论的话题品牌了。

　　其实2017年，安踏已经小试牛刀，而且试得很成功。去年，该品牌发布限量版克莱·汤姆森KT3篮球鞋，成为消费者排队购买的爆款。同时联手美国NBA球星克莱.汤普森打造的 “要疯” 之旅，成功刷爆了国内外各大社交平台。KT3在美国市场试销，也赢得了消费者的口碑。

　　能取得这样的成绩，与安踏从没忘记自己的定位有很大关系。KT3每双售价999元，在美国试销，每双价格130多美元。其代言人克莱表示：“市面上，一些篮球鞋要卖220美元，这真的太贵了，这些钱你完全可以去买3双安踏，还是不同的配色，如果你有很多孩子，那可是一大笔开销！”

　　国内各地市场并不均衡的经济发展水平，决定了没有任何一家运动品牌可以实现通吃。由于不同地区居民收入水平存在较大差异，国际大品牌或许可以在一线城市占据主导地位，但是在二线城市以下的市场，就是另外一番光景。安踏能较好地避免和国际品牌的正面冲撞，又能快速找准利润点。

　　弯道超车，后劲补足

　　事实上，安踏在2012年就意识到，要在差异空间里找到用户需求。而做出这样的判断，安踏也付出了很大的代价。

　　这一年，不仅对安踏，对整个国内体育用品行业来说都是不能忘记的一年。体育用品行业爆发库存危机，包括国际、国内品牌，没有一家能幸免，纷纷迎来关店潮。

　　丁世忠表示，北京奥运会是中国体育用品行业的转折点。但在2008年，很多中国运动品牌对体育用品市场的预估过于乐观，大量开店圈地，导致了库存高企。从2009年开始，中国运动品牌的增速就开始下滑，到2012年，包括安踏在内的中国运动品牌开始出现负增长。

　　越是行业低谷，越考验企业的能力，也越能逼迫企业思考未来发展的方向。丁世忠花了2年时间，几乎走遍中国所有的地级市，总数超过500个，最终得出结论“传统的大批发模式已经不能适应市场需求，安踏需要转型。”

　　2012年，安踏展开了大刀阔斧的以零售为导向的转型，从零售文化建设、管理效率提升、柔性化供应链、库存有效控制、渠道优化等方面着手，对企业进行全方位的转型升级。安踏还对公司架构进行管理扁平化改革，把之前的运营管理部下面的大区、分区经理、经销商等层级逐一取消，直接设销售营运部。这项举措提高了对市场变化的及时判断能力，进而在库存处理、产品设计、新货补充方面把握主动权，最终提高零售能力。同年年底，安踏基本完成库存处理，最先走出危机，从那时开始，安踏实现弯道超车，凭借零售转型率先复苏，并登上中国运动品牌第一宝座。

　　丁世忠表示，至2020年，安踏计划实现集团销售额年复合增长率超过15%，其中，安踏品牌销售额年复合增长率达到中双位数，斐乐销售额年复合增长率超过30%。销售数量方面，鞋类销售量目标为1亿双，服装类销售目标超过1.3亿件。在渠道方面，店铺数量将超过11000间，而电商占零售额的比例达到20%。另外，安踏也将继续寻求收购机会，加强在高端市场的影响力，以实现2025年的千亿元的飞跃。

　　这样的目标除了单聚焦、多品牌、全渠道战略，还离不开科技和创新。在2005年，安踏耗资3000万元建立了自己的国家级运动科学实验室，目前，安踏在日本、中国香港和美国成立设计中心，逐年提高对产品的研发投入比例，从最初仅占销售收入的2%一路提升到2016年占比5.2%，位居行业第一。

　　最近，安踏自主研发的运用FlashFoam材料打造的新款跑鞋，因为一支广告圈粉无数。用动物形象表现缓震和回弹的高超性能，看得出安踏越来越像国际品牌一样会玩了。