近三十年来，达芙妮在经历二十余年的快速增长后，便从高位一直下坠。而进入寒冬已达六年之久，达芙妮的状况仍不见起色，甚至有加速衰败之势。

　　8月末，达芙妮国际发布了2018年中期业绩。截至2018年6月30日，达芙妮国际营业额为22.59亿港元，同比下降17.33%;净利润亏损为4.93亿港元，同比增加135.19%。上半年同店销售跌幅9.1%，净关闭416个销售点。

　　实际上，达芙妮在2012年达到巅峰后，业绩便开始逐年下滑。数据显示，2013年达芙妮实现营收104.47亿港元，2017年则跌到52.11亿港元

　　盈利状况也在不断恶化。2015年，达芙妮录得亏损， 其亏损额为 3.79亿港元。2016和2017年则分别为8.19亿港元、7.34亿港元。同期，达芙妮开始大面积关店。2015年至2017年， 达芙妮分别净关店805家、1030家、1009家。

　　巅峰时期的达芙妮在全国拥有近7000家门店，市值170亿，如今仅有3173家门店，市值不到5.2亿。曾经的女鞋之王，从布局八方到“八荒”，达芙妮到底经历了什么?

　　转至内地 企业快速生长

　　上世纪八十年代初，达芙妮创始人之一的张文仪带着5名工人白手起家，在台湾租了一间工厂做鞋类代工。1987年，张文仪拉来其妹夫陈贤民，两人在香港创办了永恩国际集团有限公司，早期生产及销售鞋类产品到美国。

　　次年，由于不堪忍受香港日渐高涨的土地和人工成本;同时， 改革开放浪潮席卷全国，内地营商形势良好。80年代后期两岸开放后，张文仪把工厂转移到福建莆田，生产重心也转战内地。

　　1990年，在看到中国市场女鞋消费的潜力庞大后，张文仪与陈贤民及其连襟陈明源创立了自有女鞋品牌达芙妮。

　　达芙妮由此应运而生，其名字来源于希腊神话中的女神。达芙妮在被丘比特之箭射中的阿波罗狂热追求时，父亲河神为救女儿把她变成了月桂树(达芙妮也有月桂女神之称)。张文仪取名背后有其浪漫寓意，也是他本身情怀的写照。

　　与走中高端路线的百丽不同，达芙妮的定位是大众流行。在女鞋稀缺的内地市场，以及物质尚未丰富的年代，这种“平价时尚”很快抓住了消费者的心。

　　“真的是无心插柳，1992年纯粹是为了解决外销库存料的问题才转做内销市场。只能说我们卡位得早，一开始广告也打得凶，还有我们的鞋子真的很舒服又很时髦，"高贵不贵"的价格策略奏效”。张文仪在接受媒体采访时曾回答。

　　然而据了解，永恩集团刚进内地的投资不过1500万元，达芙妮女鞋推出的第一年广告预算就高达1000万。因此说是“无心插柳”，但其实是“非常用心”在经营。譬如永恩的售后服务，强调三个月内保证“包修、包换、包退”的三包政策，就让内地的消费者觉得很舒心。

　　内地广阔的市场，曾让很多台商美梦成真。而正如张文仪所提醒的，“这里并不是遍地黄金，要靠勤奋、本事和制度用心去经营才会成功。”他用“赌命”两个字形容永恩集团的打拼精神。无论是内地或台湾干部，每天早上6点40分就要起床，7点钟开早餐会报，一直忙到晚上10点才能休息。“我们管理得很严，做不好就被解职。”

　　在取得前期的成功后，1995年，永恩国际正式于香港联合交易所有限公司主板上市。从此，集团规模扩充更加快捷，鞋类内销与外销成为集团的两大重心。三人掌门时期的达芙妮经历了一段辉煌时期，然而繁荣的背后隐藏有一定危机。

　　由于达芙妮仍以批发为主，快速扩张背后，庞大的库存造成不少压力，渠道通路更是有限，品牌溢价太小。为了缓解库存压力，更了解消费者的需求，1996年达芙妮从女鞋的批发商改为自己开店。

　　张文仪分析自己开专卖店的好处是：“不会让零售商控制住，被人牵着鼻子走”，以往的情形是年初生意好零售商会进货，但是季末他们怕卖不完就不肯再进货，许多库存货无法处理，销售主导权完全在他人的手里。“现在自己卖，价格可以完全由自己掌握。”

　　“勤奋”的达芙妮找准了商业模式，采用街边店与加盟的形式进行扩张。当时人们的消费习惯还保留在线下，而街边店有别于商场专柜，更利于建立完整而清晰的品牌认知。达芙妮的目标客群也很清晰，分为“D18”及“D28”两大系列产品，分别针对青春女性和成熟女性。

　　但显然处于战略调整期的达芙妮还没能很快“适应”过来。九十年代末，达芙妮开始处于较严重下滑阶段，由于款式陈旧、价格偏低且长期打折等因素，达芙妮在消费者心目中已渐成了打折品牌，一批包括内销部总经理、销售总监在内的集团高层纷纷跳槽。达芙妮面临成立初期的较大危机。

　　临危传承 助推业绩飞增

　　台湾企业常以亲属关系为纽带l来管理企业，达芙妮也不例外。

　　1999年，陈英杰接任达芙妮总经理。这个当时还被老员工们观望的29岁总经理拿出了足够的勇气和自信，背着陈贤民更换了达芙妮的标志。“我当时训了他一顿，但是私下里，我还是很欣赏那个新标志的。”事后回忆起来，陈贤民对当时自作主张的陈英杰褒多于贬。

　　随后，达芙妮集团逐渐开拓多元化业务。2002年获得了adidas中国零售代理权， 全权负责该产品在中国的零售拓展业务。至今旗下还拥有AEE、dulala、AMEI、ALDO等多个鞋类、服饰品牌以及通路渠道。

　　当时达芙妮判断，随着越来越多社区出现，大众消费习惯正在从百货公司向社区商圈转移。为了进一步开拓市场，集团在2004年5月1日推出全新业态“鞋柜(ShoeBox)”。

　　进入21世纪，中国经济的高速增长，也为众多企业发展提供庞大的契机。达芙妮通过系列改革，推动业绩继续飞速增长。在最辉煌的时候，达芙妮号称每年能销售出近5000万双女鞋。据《21世纪经济报道》称，在2004年销量巅峰时期，内地卖出的女鞋中几乎每五双就有一双来自达芙妮。

　　2006年，达芙妮把在内地的成功经营经验复制到台湾，在台设立了30家专卖店，并且聘请当红明星组合S.H.E、歌手刘若英为代言人。前者代言18岁-30岁顾客群体的青春类鞋款，后者则代言30岁-45岁人群的经典类鞋款。

　　在那个标榜“酸酸甜甜就是我”的年代，S.H.E的《月桂女神》也一同唱响。“喜欢自己，表现到底”是达芙妮的一直沿用至今的品牌核心精神。

　　做为台资企业，达芙妮在当时有着不同于内地品牌的设计风格。鞋服行业独立评论员马岗也观察到，“这种台湾、香港的品牌是从东南亚等地过来的设计风格，对大陆的影响是比较明显的。”于是，在那些还处于青春期的女生心中，这个品牌拥有着自己的地位。

　　为了在女鞋市场上永远保持领先，产品有一定的质感和流线造型，永恩集团还特别自意大利请来设计师助阵。基本上，达芙妮的女鞋能跟紧流行时尚，有一定的品味，而也很像国外舶来品。价格在当时“有点贵又不会太贵”，顾及到爱美、时髦女性的需求，掳获了多数消费者的芳心。

　　良好的发展策略调整和品牌定位等因素，让达芙妮占据了百丽之外的女鞋市场半壁江山，并且帮助达芙妮度过了2008年的金融危机。永恩国际也在这一年更名为达芙妮国际控股有限公司。

　　随着达芙妮连锁经营模式的成功，达芙妮门店扩张的步伐也在迅速加大。总店铺数由2003年的739家店铺发展到2012的年6881家，短短十年间增长了9倍之多。在速度最快的2008年至2012年的五年之间，每年都有近八百家达芙妮在各城市开张。

　　那时几乎在中国主要城市的任意一条步行街，都能看到达芙妮门店的身影。达芙妮还曾在2008年出过一本《达芙妮模式成功专卖》，自信地向效仿者分享经营理念。

　　2012年，达芙妮的营业额达到105.29亿港元，公司控股股东应占利润达到9.56亿港元，市值170亿。彼时的达芙妮，风光无限。

　　失控的管理

　　然而，达芙妮风光无限的背后、潮流暗涌，在三代传承中都潜在内生危机，这开始影响和制约达芙妮的发展。

　　随着达芙妮在中国乃至亚洲市场的成熟和扩大，张文仪逐渐将管理权移交给儿女。而他自己则重起炉灶，1996年在台湾成立大裕食品公司，从事食品加工制造业。因为手中有了大笔可以周转的资金，大裕食品公司很快就在台湾独树一帜。

　　然而，张文仪熟悉资本运作后，似乎忘却了做实业的本心，开始觊觎资本操作上的大利好，于是执念而坠入深渊。

　　据台湾媒体2007年8月6日报道。女鞋品牌达芙妮的创办人、前“立委”张文仪因被控与前广三集团总裁曾正仁共同掏空顺大裕公司资产92亿元新台币，被台中高分院判刑一年。

　　此外。达芙妮为规避家族企业带来的风险，在09年至15年间引入了私募股权投资机构TPG的5.5亿元投资，在董事会和执行层面一定程度上实现“去家族化”。虽然新集团的加入给达芙妮带来规范的企业运作模式和广阔的运作空间，但问题也随之而来。

　　“他们带了很多新的人进来，什么CXO啦，“陈贤民说，“他们不是鞋业出身，就只是一张嘴而已，弄得里面的人天天写报告，搞得我们员工有些不平衡。”

　　2011年，主导达芙妮集团工作的陈贤民退休，企业的交接棒最初是交到了陈英杰手上。自此，达芙妮第一代创始人悉数落幕。而此时，达芙妮面对内外部境况开始变得复杂，一定程度上导致达芙妮衰落。

　　“如果能重来，我可能还会多做十年再退休。”陈贤民在上海接受界面新闻采访时说，讲话时带些许无奈。目前他生活在台湾老家，每天写书，四处演讲，颐养天年。

　　“引入新的投资人，大换血、大调整，只能说有利也有弊。其实现在的很多问题都是从当时的转型开始延续下来的。”2011年从达芙妮行政岗位离职的王超(化名)告诉新金融观察报记者，从2009年开始，达芙妮开始面临总架构调整和生意的战略转型，无论是关于直营、加盟的思考还是人员的调整裁撤，都从当时就已经埋下伏笔。

　　达芙妮不仅存在集团架构上新旧团体的摩擦，类似经营方向上的冲突也发生在自身家族之间。

　　陈贤民对他退休之后的达芙妮有许多不能理解的地方，比如达芙妮面对库存压力的“打折”策略， 他认为对股东没法交代，达芙妮采取了稳妥的方式却也延长危机;又比如2016年达芙妮开始投资一档叫《蜜蜂少女队》的选秀娱乐节目，还与日本出版商讲谈社一同创办了少女时尚杂志《vivi美眉》。最终都没太大成效，电视节目最后还损失了2600万元。

　　“你分心了，如果说你今天经营非常好，你的团队非常强，就不会有问题。你的团队如果不是很强，你一定会问题就出来了。”陈贤民将这个行为解读为当时的掌门人陈英杰放不下他的娱乐梦想。陈英杰年轻时组过乐队，和任贤齐是好友。“他最后心不在那里就可惜了”，陈贤民说。

　　另外，2012年左右达芙妮开始调整渠道。为了缓解经营压力，达芙妮在当时决定缩小加盟比例，推出“单方面不续约”的条款，更对加盟商采取高压政策。这个做法一度引发全国各地加盟商联合抗议，指责其“卸磨杀驴”。2011年11月，有46家达芙妮加盟商聚集达芙妮长沙经销部抗议上述条款。2012年8月末，17家加盟商向上海市工商局举报达芙妮涉嫌违规的问题。

　　在同期利润率和平均售价下降、达芙妮线上业务效果不佳的情况下，达芙妮的重心回归到线下业务。消除中间环节、加快周转速度并提高店面运营效率，成为提高业绩的重要手段。这也是达芙妮“去加盟化”生存、要将直营渠道“下沉”的重要原因。

　　不过，“去加盟化”过程对达芙妮构成较大负面影响。陈贤民还认为达芙妮这是放弃了深入接触消费者的机会，“赚钱的店在哪里?社区店啊，这是人与人交流最深的地方。而且可以把加盟当作消库存渠道，我卖不好的或者比较差的库存，可以拿到五级六级城市来，对他们来讲还是新的。”

　　张智乔多少也听到陈贤民的不满，但有不一样的看法。张智乔是达芙妮的执行董事，他的哥哥张智凯在去年5月接任达芙妮董事会主席。兄弟俩一同成为达芙妮第三代掌门人，他们的父亲是达芙妮创始人之一的张文仪。

　　“投资娱乐事业应该也是当时想找别的业务来做保障，加盟店则是有一段时间体系做得不太好。” 张智乔说，“我不认为加盟商就是去库存的，而是要让他们更深入社区去做管理。”他强调，达芙妮并没有大规模调整加盟商。

　　不过达芙妮历年财报显示，集团加盟商比例已从2011年的23%调整至2016年的8%。

　　失落的电商

　　国内企业近十几年来的发展离不开一个话题——电商，而达芙妮在电商之路上经历了数年的摇摆、彷徨。

　　在互联网普及初期，达芙妮于2006年已开始尝试电商业务，入驻天猫的同时也搭建了自营电商“爱携”。2009年成立电子商务有限公司，提供线上专款并经营女性鞋品社区。到2010年左右，达芙妮通过与京东、好乐买、唯品会等数十家网站签订代销协议，电商业绩已能做到200万每月，处于鞋服行业前列。

　　然而很快，达芙妮管理层在2010年决定与百度一同投资电商平台“耀点100”。据陈贤民回忆，为了全力支持耀点100的发展，达芙妮压缩了自身电商业务的发展。并关闭了京东、乐淘和好乐买等优势分销渠道。不过，达芙妮投入3000万占股10%的“耀点100”项目，很快以失败告终。

　　随后，电商业绩仅占5%的达芙妮开始裁员。2012年9月，有媒体报道，上海总部被裁的100人中，有40余人来自电子商务部门，致使该部门总人数从近70人锐减至30人左右。“这只能说剩下是那些客服人员、处理图片人员、基本数据的维持人员了，我觉得达芙妮基本放弃电子商务业务了。”说起曾经工作过的团队现状，陈刚内心充满无奈。

　　“耀点100”项目失败后，达芙妮电商业务一度处于停滞状态，直到2014年才重新重视电商发展策略，并在2014、2015年双十一中取得女鞋类目排名第一成绩。不过，电商业务在集团整体销售的占比不到十分之一，达芙妮集团表示，其增长不能抵销实体店客流下降造成的亏损额度。

　　当电商开始大行其道时，更多线上竞争对手也纷至沓来。大量品牌供消费者挑选，海外代购和海淘也在抢走达芙妮的份额。根据亚马逊公布的《2016 跨境电商趋势报告》，服装和鞋靴是最受中国消费者喜欢的品类。达芙妮线上销售的品牌价格多在100-200元区间，相对低廉的价格正好是淘宝线上卖家们的争夺点。

　　“达芙妮的电子商务业务遇到挫折，与其定位、战略规划和团队执行有关。”中国电子商务研究中心分析师莫岱青对此表示。事实上，达芙妮对电子商务业务一直缺乏定位精准、思路清晰的战略规划。

　　达芙妮的彷徨让其在电商发展之路上并未取得成功，也错过了发展电商的时机。而同时，由于线下门店扩张过多，达芙妮在国内日益发展的新经济环境下也滋生出新问题。

　　2012年是达芙妮发展史的一个拐点。随着消费者往互联网线上转移，线下各方对手在人工、材料等成本不断上涨情况下竞争加剧，加上中国房地产这十几年价格猛增，店铺租金成为一个巨大的压力，以及消费升级也让定位中低端的达芙妮越来越处于窘境。曾经帮助达芙妮扩张市场的店铺逐渐成为累赘。

　　达芙妮工作人员曾称，有的城市一条步行街上有7家达芙妮专卖店，店铺间互相抢客人。铺得过深过广的门店也让物流和管理出现困难，集团和门店间的交流不太顺畅。同店销售逐年下降。

　　从2012年开始，达芙妮销售费用几乎占到销售收入的一半;同时，人工成本不断走高。从历年公开的财报看，2009年员工人数2.1万时，工资福利6.7亿港元。到2015年员工减少到1.8万人，工资福利却达到13.3亿港元，人工成本接近翻番。

　　更致命的是库存问题。 由于供应链体系庞大，达芙妮的生产周期和结构无法立刻深入调整。每年生产大量的产品，最终变成了无法销出的库存产品，并挤压现金流与店铺空间。

　　达芙妮的平均存货周期，从2010年的128天一跃至2012年的188天时。达芙妮至今也没有将存货周期调整至2010前的水平。2017年，达芙妮的平均存货周期还需要198天。截至今年6月30日，达芙妮剩余存货仍达9.6亿港元。

　　“线上、线下矛盾一起激化，问题也被集中在当时掌门人陈英杰对于事情的判断和处理的手段过于强硬和无情上。”陈刚认为，达芙妮眼前的困境，虽由来自内、外界的各种因素集中导致，但陈英杰的“硬着陆”手段，起到了不容忽视的作用。

　　因为强行地推进电子商务模式，达芙妮在花费整整五年时间将电子商务业务从兴起推向全盛后，随后用了仅仅10个月便将其从全盛拉入几近衰亡状态;因为强硬地急速推进“去加盟化”进程，达芙妮将昔日合作伙伴逼向墙角、引起加盟商反弹的同时，也将自己逼向舆论深渊，形象一落千丈。

　　失望的顾客

　　“漂亮不打折，美丽100分”。在中国女鞋领域，达芙妮的这句广告词曾显得尤为精彩。而可惜的是，近年来达芙妮价格却在持续打折，漂亮也打了折扣。

　　达芙妮的发展似乎陷入了恶性循环一般，只能采取大幅度打折方式促销，但这又进一步压缩利润，造成亏损。另一方面，2015年后，达芙妮开始大幅关店来止损。但即便近三年关闭近三千家店，达芙妮的亏损却仍在不断扩大。

　　达芙妮的产品似乎在设计和功能上都已没有太大突破，甚至可以看到几年前流行的元素松糕、铆钉等还出现在产品中。对于随着扩张而变复杂的产品体系，达芙妮到2015年才开始重新梳理，强化各个产品系列的概念。

　　当各个品牌都开始学习快时尚模式，赶着上新节奏时，达芙妮的新品仅在换季时才出现，一年一共四次。“现在的品牌都恨不得两周上一次新了。”马岗说。挑剔的消费者与苛刻的商业社会，并不会给达芙妮足够多的喘息时间。

　　观察者网记者调研显示，多位女性消费者表示，达芙妮的鞋子不好看、价格便宜，但质量还可以。近年来，她们开始选择一些国际品牌或者代购产品，表示款式时尚新颖，质量还可以，价格也能接受。而有趣的是，其中一位女士表示：如果送人的话，建议还是不要考虑达芙妮了。

　　达芙妮曾尝试过拯救品牌或进行升级，2014年推出“圆漾”等中高端品牌，邀请高圆圆代言。但长期以来，她们对业务的贡献停留在10%以下，没能及时支撑集团业绩。达芙妮对品牌升级心有余而力“分散”。

　　2014年聘请谢霆锋担任创意总监。在原代言人“过气”情况下，达芙妮先后聘请全智贤、刘诗诗为品牌全新代言人。但流于表面的举动并没有为业绩下跌趋势带来太大改变。

　　美国人艾·里斯和杰克·特劳特曾提出被称为有史以来对美国营销影响最大的观念——“定位”。他们指出现代企业经营的本质(争夺顾客)，以及阐明企业获胜要诀、市场营销的核心本质是赢得客户心智。

　　显然，达芙妮自创立以来属大众女鞋的定位，且长年进行大幅折扣销售，在广大消费者心目中已形成定性。而要打破这种“定性”，需要达芙妮强有力的革新与改变，并长期坚持。但显然，之前的达芙妮没有这样。

　　“整个女鞋行业同质化严重。达芙妮存在自身品牌定位不清晰，分品牌之间的定位区隔不明显，管理比较混乱。”战略定位专家徐雄俊对《中国经营报》说。中国品牌研究院研究员朱丹蓬也表示，对达芙妮来说，其最关键的是产品没有跟上新生代的核心需求和诉求。没有对消费者作出快速反应。从而导致它与百丽这一类的品牌陷入了实体寒冬。

　　达芙妮的自救

　　达芙妮面对的市场其实比较复杂，不仅有其内生因素，也有外部环境的不断变化。在渠道端，达芙妮拥有数千家直营门店以及代理商的庞大组织，且面临一个复杂多变的中国市场以及消费升级的趋势。另外，曾经的竞争对手们，也面临着残酷的现实。

　　2017年7月，百丽正式从港交所退市。退市前的最后一份年报显示，截至2017年2月28日，百丽集团营收为417.07亿元，同比上升2.2%;净利润为24.03亿元，同比下降18.1%。而2016年中期财报显示，百丽的鞋类业务销售规模较去年同期下降12.7%。

　　传统女鞋行业疲软，各主要品牌近年来都不好过，面临下行趋势，也分别开启“自救”程序，达芙妮也不例外。2017年年初以来，达芙妮一直积极寻求转型，力求打造试图呈现出一个更具时尚质感和年轻气息的品牌形象。

　　32017年6月，由迅驰时尚品牌管理公司牵头，达芙妮与纽约买手店品牌Opening Ceremony开展合作。此次达芙妮与Opening Ceremony跨界合作系列，将于8月18日在DAPHNE的天猫旗舰店、线下快闪店及全国精选门店同步首发。

　　Opening Ceremony一直善于打造“纽约Cool girl”的形象。迅驰首席执行官方涛表示，和Opening Ceremony的联名只是一个开始，并不意味着这种风格就是达芙妮之后要走的风格，毕竟转型是一个十分漫长的过程。

　　而实际上Opening Ceremony在中国市场的知名度很低，并且从2010之后，街头风、运动风就比较频繁地出现在各大时装周。这股时尚运动化或者说运动时尚化的风潮，促使运动品牌近年来取得靓丽业绩。加上核心品牌、人物、文化的推动，正持续改变年轻人的主流审美。

　　然而可以肯定的是，达芙妮通过这次合作，让消费者看到达芙妮开始改变的动作。这次的跨界合作，甚至被看成DAPHNE品牌的全面升级。“我个人非常青睐OPENING CEREMONY。其实这一年我们做了很多大动作，在这次合作之前，我们已经对门店进行了升级，还有品牌标志的再设计，以及新广告片的拍摄”，张智乔说到，这种颠覆性的改变几乎就是新生，但是我们一直没有偏离品牌的初衷，希望能为消费者提供舒适、时尚且有高性价比的产品。

　　张智乔在去年5月接替陈英杰组建新一代达芙妮集团掌门集团后，立马定下了新领导团队的首个目标——吸引现在最有消费潜力的90后群体。从形象、产品和渠道上，让品牌看上去更年轻时尚一点。他们关闭了亏损和形象不佳的店面，向购物中心布局。

　　去年六月达芙妮的首个新形象示范店定在了合肥淮海路步行街，以前街边店里拥挤、杂乱的店面被黑白线条为主色调的轻奢风开阔门店替代，原有的logo也换为更简洁的英文子母“DAPHNE”。

　　分析人士表示，达芙妮进购物中心的理由和大多数想要革新形象的品牌一样，看中的是里面年轻化的客群和时尚的形象。事实上，如今中国的消费环境与达芙妮刚刚起家时已不相同。消费者不再以街边店或者步行街作为他们线下的购物渠道。他们喜欢到商业地产的购物中心里吃饭、看电影甚至参观艺术展等。消费对他们而言已经不是“逛街”，而是“体验”。

　　达芙妮也在更改它的产品，增加运动鞋板鞋等更受年轻人喜欢的品类，以及提升真皮鞋子的比例。他们邀请了曾服务于Charles Keith的设计师Michael Zawadzkl加入团队，每年会参加国际趋势大会，制定流行元素报告等。

　　达芙妮对以往“不屑”发展的产品扎堆的购物中心，态度也产生了变化。根据新团队的计划，达芙妮今年将在全国继续加大购物中心店的比重，理想的比例是购物中心能占整体渠道的四至五成。全部商品中，时尚款、核心款和基本款的鞋子能达到4：3：3的比例。

　　“不过达芙妮没办法完全成为一个时尚品牌，他的历史品牌价值还是有性价比的大众女鞋，市场没办法完全推翻”，张智乔说。或许是吸取与Opening Ceremony合作的经验，今年秋天他们选择与内地艺人及迪士尼联名合作。更重要的是，达芙妮开始愈发重新重视起电商。虽然二次起步较晚，达芙妮的电商依旧是所有业务中唯一盈利的项目。

　　达芙妮甚至已经放缓打折力度，希望提升产品的形象。“这一战略举措使本集团销售额承受极大压力，特别是第三季度内同业较去年同期提供了更大的折扣”，达芙妮在财报中称。

　　现在达芙妮将所有年轻时尚化的尝试首先于电商上展示，成立了专门的电商内容创意中心，负责电商产品的拍摄、物料、页面设计等，让产品元素能在网页上有更清晰的输出。同时会根据电商渠道的消费者特征提供电商特供款，并加强O2O的建设和会员关系的维护。这似乎有达芙妮当初大力发展电商的影子。

　　不过这些改变还没能在市场上显现效果，达芙妮依然面巨额亏损。“现在零售环境变化剧烈，达芙妮一定要拿出新意，才能让市场感觉到他们的变化。”马岗说。在达芙妮集团2017年年报里，张智凯写道：“像所有艰难的任务一样，业务革新转型通常会在其产生产期收益前带来短期阵痛。”

　　“从企业内部来讲，达芙妮还处在一个传统加工企业和现代化企业管理理念相冲突的过程中;从市场角度来讲，达芙妮的设计能力以及对市场的把握能力等，仍需加强。”王超曾为老东家支招道。

　　经过数年的摸索，达芙妮2018年上半年仍然录得4.93亿元巨额亏损，净关闭400多家店，被诟病仍没找准道。“改变需要时间，也会遇到冲撞，当企业长到一定规模的时候，很难完全调整。”张智乔说。在这点上，他倒是和陈贤民意见一致：“不管是改变还是改革都是需要时间的，让年轻人努力去做吧。