做生意之前，丁世忠给自己定了一个“小目标”。跟王健林的一个亿比，这个目标可谓“屌丝”气满满，他想像别人一样买辆大摩托。

　　从小在制鞋作坊里长大的丁世忠，历经近三十年将一个小小的手工作坊做到了世界第三，中国第一，它就是安踏体育用品有限公司，简称安踏。

　　在这个过程中，丁世忠不断的改变着自己的“小目标”，却在一次次“蛇吞象”的境地中把不可能变成了可能。

　　1、小作坊的大梦想

　　上世纪80年代初，晋江陈埭镇依靠海外的晋江侨民订单，办了一批制鞋作坊，丁世忠的父亲也在其列。1987年，丁世忠带着父亲给的1万元钱，背着从各个作坊搜集来的600双鞋踏上了前往北京的火车。

　　17岁的丁世忠，成为上世纪八九十年代到北京卖鞋的几百个晋江人中的一个。他在北京最主要的一些商场，如王府井商场，开设了晋江鞋专柜，生意很火爆。

　　1991年，丁世忠跟亲戚东拼西凑了五六万元钱，成立了一家制鞋作坊，这便是安踏的前身。当时，安踏这样的小厂在晋江有上千家，与其他公司相比，安踏并没有任何优势可言。

　　那时候资金有限，安踏在设计、生产和销售上已经捉襟见肘了，根本没有余力去做营销，只能凭着顾客的口碑进行传播。但和其他作坊不一样，安踏有个自己的品牌梦想。

　　从1999年起，安踏斥资80万签约孔令辉作代言人来塑造品牌，在当时引起了强烈的震撼。还拿出500万元在央视体育频道的黄金时段展开了大规模的“广告轰炸”，安踏“我选择，我喜欢”的口号被人们熟知。

　　丁世忠做的人生第一个重大决定，就是在2000年投入了几乎所有的资金，借助悉尼奥运会在中央电视台做“安踏”的品牌广告，此后安踏快速发展。2007年安踏决定赴港上市，公司由家族企业向公众企业转型。

　　2008年北京奥运会开幕式现场，丁世忠的心里充满了遗憾。阿迪达斯以6000万-8000万美元成为2008年奥运会中国代表团的领奖服赞助商。丁世忠默默地在心中又订了一个小目标，12年的奥运会领奖人的胸前要是安踏的logo。

　　可这块蛋糕哪是那么好抢的，阿迪达斯为了获得12年奥运会的合作机会，预付了500万美金的诚意金。而且，为了避免有些冷门项目没人赞助，中国奥委会将2009-2012的奥运周期打包往外卖，要想赞助12年奥运会就要全盘收下，要吃下这个巨无霸绝非易事。

　　可丁世忠不服，“公司的每次重大决定，都是要把看似不可能的事情变成现实。” 一咬牙，一跺脚，安踏斥重资pk掉阿迪，拿下了09-12年奥运周期打包的赞助。有人估计此次赞助大概花费了6亿人民币，连奥委会的人都有点担心“安踏行么？”多年之后，丁世忠笑着说，安踏很好，而今看来当时的决定也很正确。

　　此后安踏赞助运动赛事的举动便一发不可收拾，常年赞助CBA、全国排球联赛、全国大学生篮球联赛(CUBA)等，被誉为“中国联赛发动机”；中国奥委会合作伙伴，签约冬季运动管理中心、国家水上中心、体操运动中心等等五大中心共24支国家队。2014年签约NBA让其品牌知名度不断提高。

　　安踏早期迅猛发展的“安踏模式”除了明星代言+CCTV宣传，另一条杀手锏就是渠道建设。通过推行区域代理制及零售特许专营体系，安踏构建庞大且渠道畅通的营销网络，从生产商变成了品牌产品批发商，聚焦二、三线城市。但这种模式的弊端很快呈现出来，2011年行业危机逐渐开始。

　　耐克、阿迪开始向下做市场，造成国产品牌库存高企。加之国产品牌对产品的生命周期和预判能力较弱，产品和供应链的管理能力差，地方销售夫妻店的经营导致了问题堰塞湖式的爆发。各个品牌的存货周转时间基本上都翻了一倍，安踏算是比较好的，但也从38天增长到51天。

　　2012年企业开始纷纷断臂求生，展开关店潮，全国关闭门店3000多家，其中李宁就关闭1800多家，安踏也在其列。安踏决定在零售终端深度变革，通过收回门店自营和信息化手段，实现了新的订货模式和对旗下所有店铺的数字化管理，成功转型成为品牌零售型公司。正是在这一年代工起家的安踏，成为国内第一大体育用品品牌。

　　安踏终于在2014年重回增长，销售额突破了100亿。丁世忠还没满足，又订了一个小目标，他想让安踏成为“世界的安踏”。2015年，安踏看到多元化的消费趋势，决定再次转型，确立集团“多品牌”战略。2018年，市值一度站上千亿的安踏，希望站在世界的舞台上，他想“成为受人尊重的世界级多品牌体育用品集团”。

　　这一路，安踏响应自己的品牌精神“永不止步”的不断攀登，但闪耀的成绩背后也有着品牌隐忧。2018年安踏交出上市11年以来最佳成绩单，实现了超过44%的涨幅，可业绩披露的当日，安踏股价却跌逾10%，市值蒸发超过百亿港元。虽然此后两天有小幅回调，但仍未能收复失地。

　　2、写在品牌基因里的弊端

　　我国体育鞋服类产品市场，占据着全球大部分市场份额。但本土品牌大多都是大型制造企业，致力于制造中低端品牌产品，却没有一家体育鞋服类产品品牌入围全球最有价值品牌榜。

　　按销售额来说，阿迪、耐克是毋庸置疑的冠亚军。可这并不意味着两者就一定卖了最多的物品。中国穿不起阿迪、耐克的人不在少数，所以更便宜，质量有保障的安踏在数量上反而占了上风。

　　“抄完阿迪、抄耐克，NB也能拿来抄抄”，反正主攻那些买不起这些牌子的群体的安踏，踏进去的是片设计处女地。国外品牌压根没为这个层级的人设计产品，而且代工起家的安踏要做借鉴还是有先天的便利性的。

　　时尚服装的品牌种类繁多，品牌更替很快，对比之下体育品牌的集中度很高，光耐克和阿迪达斯就占领全球30%多的市场份额，这种集中度在时尚品牌中是不可能存在的。且耐克和阿迪达斯这样的国际知名品牌，牢牢掌控了国内的高端产品市场。

　　耐克的篮球做的好，阿迪达斯的足球做的好。耐克是超越的，在竞争中体味快乐的，阿迪达斯是成熟的专业的。耐克常常被视为一名出色的年轻篮球运动员形象，阿迪达斯则是一个成熟的足球运动员形象；相比较而言，大多数人都认为李宁是一个体操运动员的形象。但安踏是什么就较为模糊。

　　当品牌具有人格魅力和精神气质时，它可以征服世界，当品牌与质量、技术、规模等相连时，它可以称雄一方。体育品牌，从企业核心文化价值入手，才能深入消费者内心。因此耐克在进入中国市场前首先从宣传美国的自由主义文化和价值观着手，成功的打开和控制了中国运动鞋和服饰类产品市场。

　　欧美品牌已经走过百年历史，在历史的发展中磨砺完善呈现出今天的样子，可中国企业才二三十年时间，能有这样的成绩实属不易。但安踏想要真正成为世界品牌，就要直面这些深植于其基因和文化土壤中的弊病。

　　中国其实运动的文化还没有完全普及，对很多人而言，运动服装的性能还没有被完全发挥。而是日常服装的一个品类而已。随着运动文化的普及，运动行业的发展潜力巨大。但不成熟的国内市场，也成为中国品牌成为国际一线大品牌的掣肘。

　　中国的体育用事业来形容也许更贴切，运动员的至高境界就是进入国家队。还有人开玩笑的说，中国足球一直不行，要是能让足球进高考，中国足球早就扬眉吐气了。这个笑话一方面道出了体育发展的局限，另一方面也体现出体育市场的广阔潜力。和欧美相比，我们的体育太不市场化和生活化了。

　　本身的发展滞后，加之知识产权保护的不足，中国本土企业的创新和研发热情不够高，甚至依靠抄袭活着。可运动不同于时装，真正跑起来的时候，性能指标就变得尤为重要，而技术含量低的国产品牌曾一度面临绣花鞋的尴尬境地，运动员怒摔鞋子就是例子。

　　运动装备究竟是什么？菲尔普斯的鲨鱼皮应该就是最好的解释。他是帮助人类无限接近，甚至突破身体极限的东西。他是不断的在各个场景和生命个体中去延伸人类的可能性的中介。因此，这是一个百变且需无限创新的行业。

　　耐克品牌的服务宗旨就是致力于为运动员打造高科技和高质量的产品，并激励每一位运动员努力提高竞赛水平，始终保持高质量，高科技的完美品牌形象。阿迪达斯“功能第一”，“给运动员最好的”是公司坚持的理念。

　　可对比国内，我们很多时候只是在欧美完成的模型基础上做细微的外观层面的变化，而遗憾的错过了运动品的精髓。比起国外的大手笔研发投入，国内品牌塑造手段单一、品牌价值诉求点单一，形式枯燥，难以让消费者留下深刻印象，把大量资金用于在黄金时段密集投放广告上，广告质量还不高，想要完成价值输出还需要很长的路要走。

　　安踏研发投入从1991年的200万，到现在每年不低于年收入5%的4个亿，增长了近200倍！2005年率先在国内成立了第一间运动科学实验室，时至今日，实验室申请了130多项专利。听起来是个不错的成绩，但耐克仅2016年一年就新获得了约500项专利，该公司一共获得5000多项专利，其中不包括已经过期的专利项目，专利数目超过美国航天航空制造商Lockheed Martin。

　　当然，对于国产品牌也不能过分苛责，毕竟话说回来，国内的大市场还没有，入不敷出的投入，确实略显无望。但我们需要更多的企业去花费80%的力量去寻求那甚至不足20%的突破极限的产出。那是真正的体育精神，是人们突破自我，不断追寻的印证。在这部分，我们做的显然还不够。

　　同时就中国实际而言，很多人连一双轻便结实、便宜一点的鞋子都还没买上的时候，就妄自谈体育在突破极限上的持续加码，确实有点不合时宜。而且，企业也必须要先度过生存的关口。但越是寒冬，就越见坚持钻木取火者的价值。

　　3、不做中国的耐克，要做世界的安踏

　　“安心创业、踏实做人、创百年品牌”，安踏所倡导的“永不止步”的品牌精神，鼓励着整个公司不断向前发展。

　　面对阿迪、耐克这样的劲敌，安踏没有像李宁一样去选择直面冲击，而落的上不去下不来的夹心饼干的尴尬境地。采取迂回作战、农村包围城市战略的安踏，显然打了漂亮的一战。安踏将目标定位在19岁到29岁，家庭月收入万元以下的消费人群，以其超高性价比快速取得规模经济。

　　躲着一线市场跑的安踏，以其供应链和产品端的优势获得了很高的利润，在李宁的净利润5%，阿迪耐克10%左右的情况下，他却创造了20%的利润。盘子越来越大的安踏不会止步一线城市，进军是其必然选择。

　　可国内品牌不只是体育品牌，在进入市场的时候面临着极大地偏见。更好的位置、更便宜的价格往往都给了国际一线品牌，甚至商场为了吸引大品牌入驻不惜补贴百万装修费，以提升商场“B格”，提高寻租议价能力。

　　除了各种真金白银的补贴，某商场为吸引LV入驻甚至不惜对商场进行大改造，将六层的快餐区全部搬离。这种局面为国内的品牌带来了更高的门槛，想要和一线品牌pk，就要为这一切买单，这是一直盯着阿迪、耐克打的李宁利润率上不去的重要原因之一。

　　要进军一线市场，这些问题的克服不是最难的，但品牌的认知已经形成，低端的安踏走到一线就太low了，这个问题更难克服。由此收购高端品牌，完善产品结构成了安踏的不二之选。FILA为代表的多品牌业务成为安踏新增长极。

　　安踏2009年收购FILA大中华区业务后进行了全渠道直营化改革，并将品牌重新定位运动时尚。以年轻化的代言人团队+多元化的赞助+米兰时装周大秀造势，结合近年的复古运动时尚风潮造就了FILA屡超预期的零售表现。收购以来FILA复合年增长率超过50%，2017年已超过40亿元(占比接近27%)，2018年前三季度零售增速超过80%，增长惊人。

　　在产品端，除了已有品牌、系列外，FILA跨联名爆款不断，持续带来新鲜感，巩固“运动时尚”品牌定位。Anna Sui、Jason Wu等频繁的品牌及设计师联名活动为FILA整体设计注入更多元、更具有话题性的流行元素，不断强化FILA作为运动时尚先锋的品牌印象。

　　符合品牌调性的综艺节目如《爸爸去哪儿》《放开我北鼻》的服装赞助，带动FILA品牌曝光度提升。2018首登米兰时装周，唤醒复古记忆，突出107年品牌历史积淀，巩固FILA运动时尚引领者地位。

　　结合KIDS/FUSION等子品牌迅速发展，FILA仍将作为安踏最重要增长极活跃。FILA之外，安踏接连拿下日本高端滑雪品牌DESCENTE、韩国高端户外品牌KOLON、英国中端健步鞋品牌Sprandi以及童装KINGKOW，多品牌矩阵搭建完善，大有做汽车界的吉利之势。

　　46亿欧元！约合360亿人民币，一个自身市值的4成相近的价格！平价运动品牌安踏就是要用这样的价格去收购芬兰的高端运动品牌巨头亚玛芬，被外界视为“中国体育用品史上最大的跨国收购案”。让这场收购更加亮眼的是，腾讯也在里面参与了一把。

　　有人说这是中国运动品牌在国际层面全面崛起的里程碑事件，震撼效果更胜当年联想收购美国电脑巨头IBM。丁世忠在致安踏员工内部邮件中甚至激情澎湃地表示，“这是我从创业到今天所做的份量最重的一次决定。”

　　要知道为了这个决定，丁世忠连续几天都彻夜未眠。如同当时背着600双鞋闯京城，如同2000年投入所有资金赞助奥运会，如同重资拿下奥运会让组委会都为他捏把汗，终于日子过得舒服了点的丁世忠又一次押上重注赌“世界的安踏”的明天。

　　刚刚过去的“双十一”，安踏集团创造了一天11.3亿元的战绩，销售额位居运动户外品类第一。可以缓口气、享受一下胜利果实的丁世忠，还是给自己定了新的小目标。在前进中不断调整的“小目标”，就像“永不止步”的品牌理念一样，在坦途和荆棘面前，毅然选择了后者，向着更高的山巅出发。

　　尽管“山寨”安踏的“low”形象还是被很多人诟病，但安踏却最懂自己的市场，自己的消费者在哪里。知道怎么样和他们沟通，从而获得稳步增长。为水泥地打球的孩子们设计篮球鞋的安踏，显然暖了中国最广大的消费者的心。尽管在产品研发设计方面的努力成效还不显著，但我们还是愿意给国产品牌一些耐心，去让他们用中国速度，跑完国外企业几十年甚至上百年的积累。

　　FILA一战的成功让我们有希望为其收购亚玛芬之后的前景，绘制美好的蓝图。安踏品牌区隔做的不错，还是有望保住每一个品牌的自身调性，以获得对应市场的青睐。安踏目前95%的应收来自国内市场，一方面我们有理由为安踏设想一个美好的明天，但另一方面，在品牌价值和品牌竞争力上还不足的安踏，要真正走向世界，需要把自己的内功练好。

　　安踏应使品牌与质量、技术、规模等紧紧相连，以称雄一方；使品牌具有人格魅力和精神气质，以征服世界。

　　不管怎样，我们的生活水平在提高，我们的国力在增强，让我们共同来为中国经济的发展做出自己应有的贡献。