穿着李宁的卫衣、韦德系列羽绒夹克，和一双亮眼的李宁限量款v8跑鞋，李宁董事会主席兼代理CEO李宁开始接受懒熊体育专访。

　　“董事长，您之前不是说不喜欢这双鞋吗？”工作人员和他玩笑道。

　　55岁的李宁一边笑着，一边低头看着脚上的鞋，“对啊，现在的年轻人啊，眼光我确实看不懂。”
 
　　这双鞋灵感来自1998年的v8风潮，鞋身采用了2018年最流行的色块切割老爹鞋风格，鞋舌上是李宁运动员时代的体操动作图案，还有多数80、90后接触电脑的初记忆Windows 98 LOGO像素画。

　　2018年，一大批李宁运动时尚潮流产品，在年初的纽约时装周、年中的巴黎时装周、以及潮流快闪店中陆续亮相，李宁也在品牌形象、话题、销售上获得巨大成功。

　　在这些产品上，“中国李宁”四个大字被印在醒目位置，李宁当年在吊环、鞍马项目上比赛的画面构成了公司新的标志性产品，更成为“国潮”的最新象征。年轻人愿意为李宁和红旗最新的联名限定款排队、抽签、等待，还会寻遍各种渠道只为买到热销的悟道系列。

　　有人玩笑说，“以前是没钱买李宁，现在是没钱买李宁”。

　　这是和过去完全不同的李宁品牌。

　　十年震荡
　　
　　2018年，时装周及“中国李宁”系列产品的成功，标志着经过从巅峰到谷底再到逐步复苏的漫长10年之后，李宁开始以全新品牌形象赢得市场认可。

　　全球瞩目的高光时刻、创纪录的业绩巅峰、国际化、更换LOGO及口号、营收紧缩、行业危机、巨额亏损、创始人回归、扭亏为盈……2008到2017，李宁几乎经历了一个运动品牌能够经历的一切。

　　这10年中，李宁营收峰值为94.55亿人民币，距百亿仅一步之遥；波谷则下探到52.18亿，比峰值暴跌近45%。最可怕的一点是，这两个极值之间，仅仅相差了3个年份刻度。

　　辉煌一度令人难以企及。进入21世纪，李宁公司以2001年的7.34亿营收为起点，一路高歌猛进：2003年营收突破10亿、2005年突破20亿、2006年突破30亿、2008年突破60亿、2009年突破80亿并完成在中国市场对阿迪的赶超、2010年创下94.55亿人民币的巅峰……作为中国的“体操王子”，李宁本人2008年在鸟巢上方点燃奥运主火炬，更是中国体育品牌历史上，一场无法用数字估量其影响的营销。

　　那也是整个中国运动鞋服市场批发时代的巅峰。

　　危机随后即至。2011年李宁营收开始下滑，2012年亏损近20亿，2013年虽亏损收紧，但营收跌至52.18亿，2012－2014三年总计亏掉近30亿，一举烧掉了李宁在2008年奥运会后的辉煌。

　　从巅峰跌落得有多快，走出泥潭就有多难。

　　2010年中，经历了奥运点火带来的荣光，正处在巅峰的李宁在时任行政总裁张志勇的主导下，以本土第一运动品牌的身份，率先宣布品牌升级：将口号从“一切皆有可能”调整为“让改变发生”，提出“90后李宁”的概念，并向国际市场进发。

　　在当时乃至今天很多人看来，这不是一次成功的战略调整，此后几年的亏损也在证明这一点。但是，李宁在21世纪第二个十年遭遇的问题显然并非这么简单。

　　查阅历年财报可以发现，李宁虽然长期占据国产第一运动品牌，但是从2007年起，在其营收大幅度领先、且毛利率更高的情况下，李宁的净利开始低于安踏。

　　以辉煌的2010年为例，创纪录的94.55亿营收，仅有11.08亿净利，而安踏在营收少20亿的情况下，净利反倒比李宁多4.43亿——这一长期存在的情况暴露出在成本、渠道、供应链管控等多个方面，李宁都可能存在问题，只是当时似乎并未受到足够的重视。

　　一位李宁前员工告诉懒熊体育，“当时公司有一些盲目自信，比较浮夸，甚至觉得我们和耐克、阿迪达斯比都不逊色。”他记得，当时公司铺张浪费现象不少，“各个部门为了在年底花掉预算，各种请客，很多agency（机构）随便过来提个案就能赚一笔。”

　　激进且不符合当时市场现状的战略，加上内部志得意满，又遇上全行业的库存危机，内外因层层叠加之下，李宁公司的净利从2010年的11亿骤降至2011年的3.86亿，并在那一年营收被来自晋江的安踏超越，之后便开始了连续三年的亏损。整个2011年，李宁股价从16.30港币大减至6.17港币。

　　功过金珍君

　　2012年中，李宁公司发布公告，宣布从2004年就开始执掌李宁的张志勇卸任，公司业务由李宁本人和公司股东私募企业TPG的合伙人金珍君暂时接管。2014年3月，金珍君被任命为代理行政总裁。

　　这位哈佛毕业、因拯救达芙妮而名声大噪的美籍韩裔职业经理人一度被寄予厚望。

　　李宁品牌创立于1990年，早在1998年，李宁就开启了职业经理人模式，任命创业时期就加入公司、负责执行的陈义红担任CEO。尽管如此，作为家喻户晓的全民偶像，创始人李宁的个人光环始终照耀着李宁品牌。

　　李宁本人很清楚，公司的问题不只是停下一个品牌升级计划、换一个领路人就能解决的。事实上，比起这些的问题，他心中必须解决的是更重要的事情。

　　“过去，我们其实还是商品批发模式，我们只是把商品规划、设计、生产出来。在这个过程当中，批发有一个很大的问题——如果我们的工作只到订货的那一霎那（结束），那我们了解的只是跟李宁公司有关联生意的这一群人（指批发商、经销商）的需求，并没有真正去到最终购买使用李宁产品的终端，去和他们对接。因此我们对于商品的规划方向，很难跟市场上终端的需求有很好的匹配效率。所以我们改造的方向就是成为一个更好的品牌公司。”李宁说。

　　可以说，李宁选择金珍君，比起短期内扭亏为盈，更看重的是希望他来推动批发向零售模式的转型。

　　表面看，金珍君执掌李宁三年，给人留下的最深印象是“巨亏30亿”。外界普遍将其视作李宁在泥潭中越陷越深的罪魁，他的国际化背景遇上李宁这家中国公司，最后水土不服的执行力低下被广为诟病。

　　除了执行力，还有不少人抨击金珍君的到来对李宁员工人心上的影响。除了这位空降的公司最高层，金珍君带来一批自己的团队，他们多是外籍管理人员，又招聘了首席供应链官、首席销售官、首席产品官等重要岗位。

　　金珍君一直强调这是一个世界级团队——他们多履历光鲜但并不了解李宁公司的企业文化和中国市场，加上采取更偏向国际公司的职业化沟通管理方式，让坚守李宁的元老产生巨大的抵抗心理。

　　“张志勇是商量着来，金珍君太猛了，很多人又不太适应，内心不一定都支持。”一位当时离职的李宁高管表示。业内有一种声音认为，金珍君或许是资本市场的高手，并不是治理零售企业的良才。

　　然而，和外界甚少提及金珍君的功劳完全相反，李宁对他表达的更多是肯定。“他到了公司之后，接管公司整体经营，做了很多努力，也制定了从零售、产品、供应链、渠道上进行改造的计划，做了很多规划和执行，应该说他的一些大的方向都还是非常正确的。我们现在在做的，有一些都是从当时坚持到今天的。”

　　在2019年的今天，李宁这番话看上去像是客套，却是他心中的事实。

　　2014年11月，在退任代理行政总裁一职的公告中，金珍君表示“我们已经完成了业务重组这一阶段的预计目标”。

　　这样的官方术语放在当时李宁呈现出的业绩低迷中很容易被忽视。事实上，还有两个被忽略的细节：其一，2012年7月，李宁公司明确表示由创始人及执行主席李宁及执行副主席金珍君带领，并非仅金珍君一人在制定决策；其二，金珍君执掌期间，确实给李宁带来一些沿用至今的变化。

　　在新的管理团队之下，李宁2012年净关店1821家——这意味着，那一年里，全国平均每天有至少5家低效的李宁门店关门歇业。这是在库存危机之下对渠道调整的结果。

　　金珍君主导了零售模型的改革，将高达15个月的产品研发生产周期缩短为9个月。2013年，李宁的毛利率已经从2012年37.7%的低谷恢复到了44.5%，一举从四大国产品牌中最低变为最高，一年里接近8个点的毛利率增长，几乎可用不可思议来形容。这样的模式转型不仅解决了李宁当时的盈利问题，更为未来发展奠定了基础。

　　更直观——却一直被忽视的改变体现在生意上。

　　2014年，李宁总体营业额增长近10亿。2014年下半年起，订货会订单开始同比增长，2014年三四季度同店销售转为正增长，2014年第四季度同比录得中单位数增长——在金珍君离任前，李宁的生意已经开始逐步复苏。
 
　　在这个过程中，李宁也将自己对企业的改造目标借助新的管理团队开始实施。

　　“用‘起死回生’这个词，可能戏剧化了一点”

　　伴随着金珍君离任，2014年底，李宁回归公司一线管理，担任“代理CEO”。此后四年，李宁公司尽显复苏之态，2015年即扭亏为盈，2018年营收破百亿近乎十拿九稳。外界也对其毫不吝惜溢美之词，用“起死回生”形容李宁这次颇有“救火”意味的回归。

　　谈到这个问题时，李宁并不认可所谓的“死”与“生”，“从公司的经营上来讲没那么严重。2012、2013年的亏损值，是我们公司战略调整中产生的财务亏损，我们运营上其实一直都在盈利。只是说整个公司要消化过去积累的问题，要改造成新的东西，（但）还没完全构造出来的那个过程，效率是极低的，所以它产生的亏损也是属于正常的，在公司承受范围之内的。所以用‘起死回生’这个词可能戏剧化了一点。”

　　这同样不是客套，但调整过程实打实地并不轻松。

　　作为创始人、精神领袖，李宁对李宁公司的重要性不言而喻。除了经营压力、外界质疑，内部人心浮动更是有且只有他出面才能解决的问题。

　　一位前员工还记得，李宁回归之后就开了一个大会，“过去他都是温和慈祥的长者形象，那天他非常严厉。”据该员工回忆，李宁在回归的会上直言，“目前形势严峻。”

　　李宁自己却对这个大会没有什么印象，“会太多了。”他说。频繁地开会、讨论、做决定，让李宁内部能够最大程度地明确他强调的“一切以业务为导向”方针。

　　“这是我当时在实际工作当中最重要的把控原则，”李宁说，“业务有这样的目标，那我们就从组织架构、从岗位技能等方面，去围绕着业务的目标去实施。”很大程度上，这代表了对效率的急迫重视。

　　2015年，李宁一度裁员，并开启了严格的成本控制。一个细节体现了这一点，每年在香港JW万豪、香格里拉这样的大酒店召开的业绩发布会，自2015年起，换到了中环一栋写字楼的会议室。即便业绩复苏的这两年，也始终如此。

　　多位前李宁员工确认，2015年春节前，李宁没有发放年终奖。2015年李宁公司的广告及市场推广费用相比2014年下降2.1亿元，员工成本减少约2600万，管理咨询费几乎砍半，减少3700万，差旅及业务招待费用也同比减少了超过1600万——这意味着钱更多地被用在刀刃上。

　　2015年，在李宁公司历史上都是至关重要的一年，经历了连续三年的亏损，这一年得以扭亏为盈，营收增速从2014年的3.6%提升至17.23%，净利1430万。一定程度上可以说，这笔微小的利润是严格的成本控制省出来的，但比起三年31亿的亏损大洞，李宁完成止血第一步。

　　李宁多次表露，比起业绩、数字的增长，在改造的过程中，他更看重李宁整体零售能力的提升。他非常清楚自己想要达到的目标，提起低谷、提起亏损，显得格外沉着。

　　从批发到零售：核心还是产品

　　成本控制一定程度上促进了员工的紧迫感和效率，“2015年还留下来的人，心还是比较齐的。”一位经历了那段时间的前员工表示。

　　“在2014年底回归公司一线管理时，当时您心中最需要解决的燃眉之急是什么？”

　　“做我们这行没有什么燃眉之急，各方面都是关联性的。最终还是要围绕产品，以产品为核心，把渠道运营、供应链管理串起来，这三条线是当时的基础。”李宁说。

　　李宁还记得，刚回来的时候，跟他报告的人很多，为了提升效率，他进行了组织架构调整，使其更扁平化，“在公司架构上要寻求最优效率。”

　　他以安排采访为例，过去对李宁的专访，需要从公关总监汇报给负责相关业务的副总，再往上到达李宁，现在只需要公关总监做出决策，直接跟他本人沟通即可。在某种程度上，放出更多权力，也让下属承担更多责任。

　　比起四年前，李宁直言现在要做的决策变少了，“如果（这几年团队效率）不提高，我就会变更老。”他开玩笑说。

　　2015年，李宁的直营销售点净增313个，经销商门店净增194个，门店自2011年以来首次恢复扩张增长，零售、批发及电商业务收入均录得双位数增长，其中跑步和篮球类产品销售增幅尤为显著。

　　2016年，李宁出售红双喜10%股权，帮助公司获得3.13亿收益——也让当年净利润达到6.43亿人民币。

　　经过一系列调整后，李宁的资产效率和负债比率都有明显改善，2015年平均库存周转天数和平均应收账款周转天数都减少10天左右，2016年更是大减18天；资产负债比率从2014年的86.4％大降至40.5％，到了2016年又降至19.2%——虽然这些数字不是行业最优，但已经有大幅进步，且逐步走向健康。

　　你甚至可以说，李宁仅凭一己之力，将一盘散沙的公司重新凝聚，公司的士气也随着业绩提振——而这一切，同样仅仅用了不到3年的时间。

　　“作为员工，此前是没有安全感的，”上述前员工表示，“但是好在他回来了。全品类的会，他能参加的都尽量参加，作为经理，可以经常在会议上见到他，这样最重要的作用就是稳定军心。”

　　伴随着军心稳固，同时在以产品为核心，构建渠道、供应链、零售运营能力的方式下，李宁公司通过2015-2017年三年的调整，开始复苏。

　　可以说，以2017年为节点，李宁的零售改造初有所成，过去10年里批发模式积累的问题基本扫除，更可以展开拳脚，为未来铺垫。

　　2007年，李宁有门店6245家，其中直营店仅有310家，2017年，李宁有6262家门店，直营门店1541家——是10年前的五倍，直营门店单店销售额达到175万元，相比2016年的157万元有10%左右的提升，贡献了超过30%的营收占比。

　　此外，在电商方面，李宁公司展示出了更快的成长性，2017年同比增速在47%以上，占收入比为19%，同比提升4.7个百分点，达到16.86亿元。也就是说，直营门店和电商这两项由李宁直接面对消费者业务的营收占比，已经达到了整体营收的一半。

　　“应该讲我们改造的成绩和效率、效益已经开始体现了。”这是对于公司，李宁为数不多的表扬。

　　8年前想做没做的事，

　　都在2018完成

　　2018年对李宁品牌和李宁本人都是带有奇幻色彩的一年，很多成功都蕴藏着一些“宿命”“轮回”的味道，发于偶然却成于必然。

　　2010年，提出时尚运动路线，希望用“90后李宁”的口号和产品来赢得更多年轻人的心，但那时，最年长的90后才20岁，多数人尚未拥有消费决策权；2018年，当“90后”成为真正具有消费能力的一代人的时候，李宁的“国潮”产品闪耀纽约时装周，带着年轻时尚人群的认可大踏步迈向8年前的目标。

　　需要明确的是，看似李宁因时装周的成功有了气质上的扭转，但放到更长的时间里去观察，这更像是一个积累沉淀后的集中表达。表面上灵光乍现的爆发，实则是多年经营的必然。

　　事实上，2017年10月，李宁公司副总裁洪玉儒就借助CBA赛场推出了“中国李宁”这一新的概念及产品，这可以视作纽约时装周国潮产品的基础，最终借助纽约时装周的舞台被点燃。

　　2017年12月底，阿里巴巴跟纽约时装周合作“中国日（China Day）”的活动，“要在运动品牌里去找一个能代表中国的品牌，李宁是首选。”当时李宁街头篮球系列BADFIVE主设计师陈李杰在接受《第一财经周刊》采访时说。

　　那时他接到通知，七个设计师要在一个月后交付去往纽约时装周的56款服装——完成这个任务本身就需要产品、供应链、渠道各方的高效配合。

　　最终，李宁本人在奥运会上夺冠、李宁交叉、在吊环上的经典瞬间成为复古系列的T恤图案。“我们把样衣给李宁先生看，他觉得很兴奋，他很open，认为这些照片（虽然是他本人的肖像权）、经典瞬间都是公司的文化资产。”陈李杰说。

　　即便得到李宁本人的肯定，陈李杰对时装周产品成为爆款依然有些出乎意料。上述李宁前员工对懒熊体育表示，“其实成功之前并没有太多人响应或配合，试水的心态更强一些。”

　　但洪玉儒在接受《三联生活周刊》采访时表示，他是带着必火的决心奔赴纽约时装周的。作为幕后推手，李宁公司副总裁洪玉儒给出的指示是，把年轻人内心的东西表达出来。事实证明，他的嗅觉是对的。

　　经过了纽约时装周，悟道2ACE成为国内最具吸引力的潮流鞋款之一。在二手电商平台上，已经出现了产自福建、售价100多元的仿鞋——这对国产鞋来说，是一种变相的肯定。

　　上述前员工也颇为自豪地表示，“最终李宁很好地抓住了这个百年不遇的机会，让人眼前一亮。”“纽约时装周之后，感觉一下子心气儿上来了。”一位李宁现任员工说。他还记得，自那之后，团队的士气变高涨了，设计也更敢放开手脚了。

　　时装周产品带来的社会话题、赞誉，为经历了低谷，慢慢复苏的李宁品牌和公司提供了一个扬眉吐气的机会。他们曾经是国产第一运动品牌的荣耀，得以重新光芒四射。

　　“我们要通过时装周，让李宁重新回到代表身份、高端品质、潮流时尚的品牌形象，这是一次品牌回归。”陈李杰对懒熊体育表示。

　　在2019年复盘这一切的时候，李宁强调，他在意的不是运动时尚产品能带来多少销售，而是这些获得大家肯定的运动时尚产品背后，所展示出的李宁公司在过去几年中积累的新能力。

　　对于公司一向严苛、在各种公开场合表达自己不满意的李宁在这里用到“有点小成绩了”这样的表述。“我们的产品和品牌团队想做的东西，跟市场潜在需求很有机地结合起来了，然后形成一个生意，通过（公司）中间的供应链和渠道来实现，我觉得这就是我想要达到的结果。”

　　这样的结合与李宁描述的批发转品牌零售模式过程，正好吻合。

　　作为公司的领导人，自称为“老人家”、笑起来眼角皱纹已经格外明显的李宁不仅需要拥抱这些新事物，还是这批产品的最佳形象代言人。

　　《人物》杂志请来了当红摄影师、时尚杂志封面常客陈漫掌镜为李宁先生拍摄了照片，他穿着印有自己当年接听大哥大照片的白色T恤，带着大黑墨镜，听着耳机，拿着印着“广阔天地 大有可为”的透明水杯，对着镜头或严肃或大笑。

　　奇妙的是，2010年，李宁率先喊出“90后李宁”，想用年轻化定位和时尚潮流产品争夺年轻群体的青睐，没能在当时赢得市场，在内外因重重叠加下，走向低谷；而8年后，“中国李宁”这一系列年轻时尚的潮流产品，成功帮助李宁在年轻人中赢得了生意和一片赞誉。

　　在2018年8月的业绩发布会背板上，“中国李宁”四个大字已经被放在了最醒目的位置。

　　这样的案例很有可能会被收录在某个商学院的课程上，这事关企业决策的时机问题，也事关企业兴衰问题，更事关对中国运动品牌市场乃至中国社会发展的理解和判断问题。

　　有一高管在2014年向《财经天下》表达了对李宁的理解，“他肯定有思考，他这个人极聪明，这个运动员，你看他不说，他隐忍或者怎么样，但他肯定内心是波澜壮阔，至于发生了什么样的波澜壮阔，只有他自己还原才有价值。”

　　我们试图通过他本人还原商业决策过程中波澜壮阔的思考和抉择，但李宁始终显得云淡风清，他轻描淡写地说，“过去尝试的点可能没有打到（消费者和市场），第二就是市场环境还是变了。”

　　零售时代刚起航，寻找继任者仍在路上

　　伴随着运动时尚产品的走红，李宁公司的股价在2018年也一路飘红。整个2018年，股价累计上涨32.7%。截至2月12日，李宁公司股价10.18港币，市值超220亿港币。距离2010年30.47港币的最高值还有一定距离，但也摆脱了2015年2.79港币的低谷。

　　虽然营收净利已经被曾经的小弟安踏远远超越，但李宁品牌在定价和消费人群的定位上，比起安踏、特步和361°等国产运动品牌，还是有着更高的想象空间和更强的溢价能力。

　　2018年上半年，李宁公司47.13亿营收99%来自于李宁品牌，而安踏创纪录的105.5亿半年营收很大程度上靠多品牌战略，尤其是依赖FILA疯狂增长的拉动。比起其他三大香港上市运动品牌，李宁自身品牌的天花板还没有明显显现。

　　这也得益于李宁一直对产品和设计的重视和坚持。

　　在近一个小时的采访中，“产品”是李宁最频繁提及的词——他提了55次，光“产品是我们的核心”这句话就反复强调了五次。

　　一位李宁前员工还记得，2016年阿迪达斯的Yeezy系列球鞋一经推出就在球鞋市场上达到一鞋难求的火爆，价格在国内甚至一度被炒到了上万元，国内不少品牌和厂家都在仿制。

　　一位李宁运动生活的负责人带着“在稍作调整的情况下，李宁也能做出品质非常高、脚感非常好的鞋子”的思路，开发了一批仿Yeezy的产品。这批鞋子被李宁当场否决，“我知道这件事可能有生意，也很多品牌都在卖，他们可能也都赚到钱了，但李宁不做。”

　　上述前员工感叹，“他非常看重自己和品牌的尊严和脸面，不会为了短期的利益，放弃品牌的一些价值，所以大家愿意跟着他一起。”

　　2018年，李宁公司的全年营收不出意外将突破100亿。2010年，站在国产品牌之巅的李宁曾无限接近这个目标。那是他们在“批发时代”最后的辉煌，如今，则是零售时代刚刚的开始。

　　提起回归公司四年，李宁说自己最大的变化就是“老了”。经历了风雨飘摇的8年，李宁用了四年拯救了李宁。下一个问题是，李宁还能带领李宁走向哪里，再下一步，谁来带领李宁？

　　他从来不介意甚至总是很主动地强调自己行政总裁身份前还有“代理”两个字，他从来不掩饰自己想走的心。

　　他现在对自己的定位就是“职业经理人”，“我们团队所有人都是打工的，我现在持有公司股票也不多了，所以很大程度我也是打工的。”

　　对于他创始人身份及对企业巨大影响力的问题，他反问道，“你说苹果算是职业团队运营还是乔布斯运营，还有Facebook算是谁来运营？不能说因为职业运营就没有精神领袖。来自创始人（的精神鼓舞），这可能不太有替代，但是不影响运营职业化。”

　　早在2016年6月的股东大会上，李宁就表示自己的继任者“必须熟识体育用品行业，亦要对中国企业有一定的理解。”

　　他表示，继任者一直还在持续地物色中，标准和两年半前没什么变化。“何时能找到合适人选是需要‘缘份’。”李宁在2016年6月的股东大会上如此表示，这话放在如今似乎也适用。

　　在回归公司4年且短期来看还会继续留任的现在，李宁反而不再担心公司对他存在依赖。“公司这么多年经营起来，运营这么大一个业务量，不是靠哪一个人，是靠公司的团队和架构，而这个团队其实就是一个职业团队，所以每一个岗位有自己具体的职责、目标，以及它所要具备的或者要提升的业务技能。”

　　“中国的企业未来会越来越职业化，只不过职业水平我们现在还是比较低，不能说不职业化。”他说。