你的鞋柜里还能再找出一双达芙妮吗？

　　近日，达芙妮国际公布了2018年业绩报，报告显示截至2018年12月31日止，达芙妮年度亏损10.102亿港元，较2017年度7.42亿港元，盈利状态进一步恶化。

　　这也是其从2015年首次亏损之后，连续4年录得亏损。

　　同期，达芙妮迎来大面积的关店潮，2015年至2017年，达芙妮分别净减门店数量为805家、1030家、1009家。到了2018年，这一趋势并未遏制，2018年关闭销售点高达1016个。简单计算，四年来，达芙妮共关店3860家，目前核心品牌门店只剩2648家。

　　达芙妮在财报中称，2018年集团继续实施业务转型策略，旨在恢复盈利。然而，不利的经济环境打击消费意欲，使得转型计划的效果未能在其2018年财务业绩中全面反映出来。

　　经济环境恐怕不能为达芙妮的业绩持续低迷背锅。2012年，巅峰时期的达芙妮市值曾高达170亿元，到如今仅剩不足4亿元。短短几年时间，这位昔日鞋王为何会一步步走向没落？

　　大众鞋王

　　不知道现在的达芙妮有没有后悔，当年没有入驻购物中心，而去布局街边店。

　　达芙妮创立于1990年，它的前身是永恩国际，依靠外贸业务起家。在看到女鞋市场的消费潜力后，张文仪、陈贤民便拉了陈明源一起，创立了达芙妮这个自有女鞋品牌，将生意重心转向内地市场。

　　跟走中高端路线的百丽不同，达芙妮一开始瞄准的就是大众人群。针对年轻和成熟两个年龄段的女性，它推出了“D18”及“D28”两大系列。后来，又签下当时风头正劲、在内地颇具知名度的偶像团体S.H.E和台湾演员刘若英为这两个系列代言。

　　彼时，内地女鞋市场品牌竞争尚不激烈，达芙妮投入大量广告费用，把“平价时尚”的品牌定位打入消费者心智，同时配合三个月内“包修、包换、包退”的三包政策，来获取消费者信任。

　　在门店扩张上，达芙妮没有选择跟百丽这类女鞋品牌正面竞争，去入驻百货购物商场，而是把加盟的重心放在了街边店，去做下沉市场。

　　在扩张速度最快的几年，达芙妮几乎每年都有近八百家门店开张，截止2012年，它的门店数量达到了6881家，几乎遍布全国各条步行街。不得不说，在那个“得渠道者得天下”的时代，门店数量也转化成了市场份额，快速扩张为达芙妮的发展带来了巨大的市场份额和长达数年的盈利。

　　但是，隐患也就此埋下。疯狂扩张之后，门店布局的合理性问题开始暴露。有媒体报道称，达芙妮的工作人员表示，有的城市一条步行街上达芙妮专卖店就多达7家，门店抢客情况时常发生。更重要的是，摊子铺设过大之后，供应链体系加深，生产周期和结构无法快速调整，大量产品成为库存，“船大难掉头”在达芙妮身上印证。

　　财报显示，集团试图通过在更时尚的购物中心的销售渠道增加其市场渗透率，以适应快速变化的消费模式及消费者偏好。之前达芙妮方面也曾表示，购物中心占整体渠道40%-50%是理想比例。

　　内忧外患

　　对于达芙妮来说，或许是成功来得太过容易，这导致它在面对市场变化时，反应有些迟缓。

　　中国消费环境在快速变化，互联网时代的带来，成为了传统企业的分水岭，达芙妮在这方面显然偏离了方向。

　　1、起了个大早赶了个晚集。在鞋类行业中，达芙妮接触电商的时间并不晚，2006年它就开始涉足电商，随后在各大电商平台布局，同时打造自营电商“爱携”。只是到了2010年，它走错了关键一步。

　　这一年，达芙妮投入了3000万，高调宣布与百度共同打造网购平台“耀点100”，为了支撑这个项目，达芙妮甚至压缩了在别的平台上的电商业务，但“耀点100”最终以失败结尾。达芙妮电商之路成了典型的“起了个大早，赶了个晚集”。达芙妮方也承认，2013年之前集团一直处于电商业务的摸索阶段。可是，当它再度出发，却已不是最好的时机。

　　2、产品更新慢。电商带来最致命的冲击，还体现在削弱了渠道为王的销售模式上。消费需求正在变得个性化、多样化，大量小而美的品牌在这时候找到了机会，迅速崛起分食市场。大小品牌的渠道不对等优势正在消失，品牌商们回归到了产品的竞争上。

　　标榜“时尚”的达芙妮却没能及时抓住消费者心理，每年换季才上新品，在快速迭代的鞋服行业可以算是“慢跑型选手”。加之产品功能和外观设计一直未有太多创新，逐步被审美能力不断成长的消费者所抛弃在所难免。

　　3、低价止渴。销售下降的压力面前，达芙妮又采取了最“懒惰”的商业手段：降价引客。这无疑在进一步压缩品牌的利润空间。此外，在飘忽不定的价格体系，难以树立消费者对于品牌的信心，反而会培养出“价格敏感型”用户，并不利于其长期发展。

　　4、内部摩擦。达芙妮的三位创始人陆续退出集团，将大权交至更年轻的掌权人手中，两者在管理模式和经营方向上并非完全达成一致。为了避免家族企业带来的风险，达芙妮从2009年引入了私募股权投资机构TPG，新旧团体之间也是摩擦不断。

　　年轻化自救

　　当然，达芙妮不是没有努力过转型自救。

　　2014年，达芙妮推出了“圆漾”等中高端品牌，邀请了当红影星高圆圆进行代言。品牌代言人也在不断更新迭代，谢霆锋、全智贤、刘诗诗先后都曾为达芙妮代言。可不管是新品牌还是新代言人，这些指标不治本的轻操作，都未能挽回品牌不断下跌的颓势。

　　2017年是达芙妮大刀阔斧改革的一年。它发布了全新LOGO，完全去掉了“达芙妮”的中文名称及图形元素。只留下一行极其简洁的“DAPHNE”英文字母。店铺也在逐步进行改头换面，摒弃以往粉色为主的风格，整个空间以黑、白、灰为主色调，打造轻奢风格，来迎合年轻人审美。这些改变与达芙妮的新掌门人张智凯上任关系密切。

　　作为一名“80后”，张智凯显然更年轻化。他上任后，给新的领导团队下的首个目标就是吸引最具潜力的90后消费群体，所以不管从形象、产品或渠道上，达芙妮都围绕着年轻化进行改造。

　　这两年，运动风尚流行，促使运动行业迎来爆发式增长，达芙妮也在拓宽自身的产品线，尝试新增了运动鞋、板鞋这类更受年轻人欢迎的品类，以及提升真皮材质鞋子的比重，挽留和吸引走在消费升级路上的消费者。

　　在时尚度方面，达芙妮除了跟进国际趋势，制定流行元素报告，还邀请了曾服务于Charles Keith的设计师Michael Zawadzkl加入团队。2017年6月，达芙妮和纽约买手店品牌Opening Ceremony进行了联名合作，还在上海连卡佛前玩起了品牌们热衷的快闪店。

　　只是，消费升级者的购物清单里已不再有达芙妮，而原本的目标消费群体可能还跟不上达芙妮突然时尚的脚步，毕竟达芙妮47%的销售点都分布在四到六线城市。

　　电商和新零售

　　值得注意的是，从财报中可以明显看出达芙妮对于电商和新零售的迫切渴望。财报中几次说道，电商业务在继续增加，其对本集团营业额的贡献并维持盈利。

　　因此，达芙妮的电商运营团队将与产品设计与供应链部门紧密合作，以便他们能够推出满足网购顾客特定需求的产品，为线上销售推出更多专款。为适应电商节奏，达芙妮还将寻找能够实现快速反应生产的新制造商，建立一个高效的供应链体系。

　　达芙妮还反复提到了“新零售”。其表示，将加速整合其线上及线下业务作为其“新零售”策略的一部分；采用全新的信息技术解决方案，为顾客提供整合线上及线下的无缝的“新零售”购物体验；与专业大数据公司合作，对顾客数据进行深入分析，以跟上快速变化的消费者偏好及消费模式。

　　另外，达芙妮投入更多资源与社交媒体及电商伙伴合作，以更好地适应快速变化的消费者行为及消费模式。

　　不过，就目前来看，这些转变还未体现在市场销售上，达芙妮的巨额亏损依旧在继续。“像所有艰难的任务一样，业务革新转型通常会在其产生产期收益前带来短期阵痛。”张智凯曾在达芙妮集团的2017年年报里这样写道。

　　的确，品牌转型需要经历阵痛，但是，留给达芙妮的时间恐怕不多了。又或者它能像百丽一样等来一个拯救它的白衣骑士。