韩都衣舍全年上新2万款，可与快时尚领导品牌ZARA每年18000款的上新数比肩，相比之下传统线下品牌的年平均上新量基本不超过3000款;与此同时，由于供应链的响应性、稳定性和质量都较为稳定，平均售罄率达到95%(行业平均水平为50%)。

　　远看，这是一家互联网服装品牌的崛起;近看，这是一种新内功——以“小组制”为核心的单品全程运营系统。

　　网上关于“小组制”的介绍已经非常多了，感兴趣详细了解的读者请戳这里(链接1，链接2)。简单地从小组制第一视角介绍下就是：在三人小组中，我要选择负责选品、页面制作和货品管理三部分流程中的一部分;我所采取的行动都要对另外2位队友负责，因为我们三个人的绩效奖金和小组收益直接挂钩。三种角色之外，服务型部门包括营销中心、生产中心、企划中心、客服中心等，为小组提供全方面的支持;小组可以调用这些中心的资源，为自己所用。

　　就好比美国特种兵部队在战场前沿做决策，头顶的卫星和后端的飞机导弹做支持。韩都衣舍的组织形式大概可以这么理解，这和阿里巴巴提出的“小前台、大中台”本质是一样的。

　　本文的侧重点不是简单地介绍韩都衣舍的组织形态，而是探究它——从昨天到今天、从今天到明天——的变化方式;以下分为两部分：自我进化意识和智能产业平台。

　　昨天到今天：一种审慎的自我进化意识

　　2018年4月，韩都衣舍专门成立了 “小组制”研究小组，小组负责人代维昭来自管理咨询行业。实际上也就是说，品牌成立10年之后，他们开始系统性地审视自己的组织模式和发展方式。

　　不同于市场上很多第三方分析案例对于小组制单纯推崇的态度，韩都研究小组坦诚地表示，任何事物都不是完美的，也不是一成不变的。

　　虽然“小组制”是支撑韩都持续高速发展的核心组织创新，但也一直在随着市场大环境的变化而不断进化，特别是在今天，他们面临的对手已经不再是普通淘宝店家，而是Zara和优衣库这样的世界级选手。

　　研究小组指出，追求自身“效益最大化”的单个小组天然存在本位主义和羊群效应，比如当他们发现某个小组的某款衣服卖得好时，就容易趋向生产出大量同质化的商品;所以，只从小组的利益角度出发做决策，并不会对品牌和公司整体产生完全积极的作用。

　　为了控制内部跟风设计的风险和为小组提供更完备的决策支持，营销中心和企划中心从市场中收集、分析涉及商品全生命周期的数据，对小组的行为做指导。某种程度上，这些指导为小组的自由度画上了一个“框”，以避免“群体智慧”的短视。

　　简单地回顾历史，韩都衣舍的小组制经历了从“野蛮生长”到“体系赋能”再到现在“产品共创”三个阶段。

　　08年-12年是小组制的野蛮生长阶段，也正是互联网的流量红利期，那时候小组可以自行决定生产什么、什么时候生产，卖多少钱。这个阶段的小组制主要是充分发挥了众多小组的主观能动性，让企业拿到了电商市场迅猛增长的红利。

　　13年-16年是小组制的“体系赋能”阶段，随着市场竞争不断加剧，单个小组的专业能力已经不能满足竞争需求，这时的韩都逐步建立起了以营销、企划、生产几个核心业务部门为主的赋能体系，通过专业的体系让小组不断提升决策准确率和执行力。

　　在这个过程中，营销中心根据市场变化确定市场方向与业务目标，企划中心则担任起了内部“发改委”的角色，将任务分解细化到各部门并通过“跟、盯、催”的方式去督促完成，而生产中心则帮助小组对爆、旺款实现迅速返单。某种程度上，这样的指导使得小组的工作边界更加清晰，工作更加高效，把标准化动作收归中台，使得小组可以更加专注于非标准化的产品深耕，同时在中台支撑下保证正确的节奏和方向，以避免“群体智慧”的短视。

　　17年开始是小组制的“产品共创”阶段，面对ZARA，优衣库这些世界级选手的强有力竞争，这个阶段的小组制正实现小组与赋能体系(中台)的良性互动。

　　比如上新，小组的上新倾向于大比重的远期开发，集中上新测款。但是这么做，不仅会影响当季商品的销售、同时并得不到消费者对于下个季度要穿什么的准确反馈，还会在集中上线时带给供应链巨大压力。所以，产品中心就会联合营销中心、企划中心和生产中心共同拆解任务，分批次地安排营销和供应链资源给小组们，以保证为小组提供正确的上新节奏引导。

　　这种随着外部和内部环境的变化，不断改变组织形态、创造新的角色、灵活调整权力结构的行为背后，在我看来，是一种审慎的自我进化能力。由此，组织整体都能进化出适应市场的能力，而不像大多数公司职能部门久而久之总容易落后于市场的需求，从而拖累前端业务的发展和创新。

　　整体组织中各个模块都能适应市场变化的表现之一是，韩都衣舍的一些模块可以独立开放出去商业化。韩都围绕小组制打造了完全线上化的业务系统，这个系统商业化后，提供给了零售行业的公司;客服中心专门建立了外包服务基地，韩都动力也对外提供代运营服务，为其他的互联网品牌提供完善的营销和运营服务。韩都大学除了培训自己的员工外，也向孵化企业和外部公司提供培训服务。

　　综上所述，我们能看到韩都衣舍对保持自主进化的审慎态度，真正地建立制度和团队不断推动小组制和大部门的变革。而大多数企业通常并不会主动意识到业务滞涨或者发展受阻的问题根源在于组织能力和效率的跟不上，那么设计相应的制度改善组织效能就更无从谈起了。

　　今天到明天：一个若隐若现的智能产业平台

　　韩都衣舍喜欢讲“共创”这个词。“一件商品不能说是由小组创造的、也不能说是由职能中心创造的——而是我们共同创造的”。

　　刚刚开始尝试小组制的时候，他们很难这么描述，因为“中台”基本是不存在的;只不过随着时间发展，“中台”系统越来越成熟，把更多数据和决策权掌握在自己手里后，他们和小组之间才形成了“共创”的关系。

　　而且，看向明天，这种共创关系不仅限于公司的内部小组。一些国外知名品牌也开始尝试寻求韩都衣舍的帮助。因为韩都衣舍比他们掌握更多中国市场快时尚消费数据、比他们更高效(和柔性)地控制供应链、有比他们从设计、交付到运营都更全面的体系，所以国外品牌当然希望在自己较弱的方面进行合作。

　　对于国外公司来说，保持设计和品牌独立，其余地交给韩都衣舍是扬长避短的选择;对于韩都衣舍来说，“他们就变得像我们的小组一样”。

#p#分页标题#e#

　　第三方除了可以像内部小组一样参与“共创”之外，还可能承担原本由内部员工承担的更多职能，比如摄影。原本大量模特照片的拍摄都由专业摄影师在摄影棚里完成、并用专业的修图工具制作。但是韩都衣舍最近发现，网红模特的生活照片比专业摆拍更能促进销售。消费者对个性化和生活化服饰的追求，在一定程度上会将内部摄影师担任的角色慢慢过渡到第三方身上。这个第三方可能是网红自己、可能是他/她的伴侣或者家人。

　　那么，上述两个例子会引发一个议题：共创的边界在哪里?首先，我们探究下“共创”这件事会朝着什么方向发展。

　　在上一节我说，“某种程度上，这些指导为小组的自由度画上了一个‘框’，以避免‘群体智慧’的短视。” 所以共创就是，中台给了一个框，框里的人专门做中台不能做的——或者是暂时还做不了的——事。

　　看向不远的未来，因为数据的丰富和人工智能的发展，这个框大概率是会越缩越小。当然，越缩越小并不意味着框里的自由度降低，而是角色丰富度的降低。

　　我们先拿熟悉的地图APP举例。地图APP的出现让普通人当出租车司机的门槛降低，在移动互联网之前，出租车司机除了要会开车，还要熟记城市地图并且通过经验判断不同时间段到达某目的地的最优路线。现在有了地图APP，司机只需要拥有开车技能就足够了，其他的知识和经验交由APP负责。本质上，APP给司机画了一个框，司机只要做好框里的事情就好了。

　　当然，这个框也在越缩越小，相比于几年前，现在的APP会提醒你何时转弯、提前进入哪条车道、哪个路口有车辆并入、什么地方有测速摄像等等。这么一来，需要司机主动注意的信息就更少，逐渐最终剩下的就只有听从指引、用自己的手脚开车了。

　　同理，韩都衣舍的框也将——也正在像地图APP一样——越缩越小。人工智能在可预见的未来能够不断提高页面制作的效果和货品管理的效率，以至于未来的小组会在强大中台的赋能下，成为个体或者纯粹的设计工作室。他们只需要负责用自己独到的眼光选定款式，然后韩都衣舍解决剩下的一切问题、直到商品交付到消费者手中。

　　更甚 ，今天韩都衣舍的供应链可以支持几百件商品下单，如果未来能够支持100件甚至更少，那么设计和选款的角色是不是就可以由消费者本身担任了。想象一种“服饰众筹”平台，任何人可以提交符合基本规格的设计，凡是被有超过100个消费者支持，那么它就可以被生产。

　　当然，上面只是一个非常简化的描述，中台还需要更加强大才可以支持如此愿景的实现;不过它并不遥远，在有足够多数据的标准化流程中，人工智能一定会大显神威。

　　那么回到我们的问题，“共创”的边界在哪里?韩都衣舍的组织边界又在哪里呢?现在，我们再在从整个产业的视角来看看韩都衣舍到底在做什么样的事情：

　　在“诱人利润守恒定律”下，当一个整合的系统被打破、模块化和商品化，原本系统中的价值就会减少;但同时，新的玩家会进入这个市场，把产业链其他部分整合起来，并从中获取利润。

　　用一个简单的例子理解一下：“在计算机硬件领域里，因为历史上微型处理器还不够好，那么它内部的架构是专有的和被最优化的，这意味着计算机的架构必须是模块化的和兼容的，以允许微型处理器被最优地使用。

　　但是在像黑莓这样的小型手持设备中，它本身还不够好，因此你不能在黑莓内部拥有一个适合所有Intel处理器的尺寸;相反，处理器本身必须是模块化的、可兼容的，这样它才能具有不同黑莓所需要的功能、而不是它不需要的功能。因此，一方或另一方需要模块化和有足够适应性来优化不够好的东西。”

　　当微型处理器是整合的，计算机是模块化的，处理器获得了产业中更多的利润;当手持设备是整合的，处理器是模块化的，手持设备则开始获得产业链中的更多利润。

　　那么回到本文所讨论的服装领域，“不够好”的东西是不是在过去10年间发生了变化?

　　在淘宝之前，整个中国市场有海量服装厂、海量设计者、海量销售渠道和海量消费者。但是当时对于消费者来说，因为物理空间的限制，个体的选择是有限的，这是不够好的。淘宝平台整合了海量渠道和消费者，在这个过程中获取了原本分散的利润。与此同时，围绕着淘宝平台，产业链上的其他玩家开始变得模块化，都是为了更好地推动自身和平台的发展。

　　在淘宝成立的第16年，消费者的需求正在发生新的变化。消费者已经太习惯淘宝的“应有尽有”，欲望开始转向个性化和定制化，不够好的点在于不够个性化。这一点能从韩都衣舍几百、几千件的订单趋势看出来;也能从这两年火起来的订阅电商感受到。

　　为了适应海量的个性化需求，这要求企业掌握用户个性化数据、掌握柔性供应链和保持推新品的能力。为了实现这些，韩都衣舍本质上高效整合了海量的供应链和大量的选品师。

　　以传统的公司边界来理解韩都衣舍，它是一家小前台大中台的快时尚公司。但是我认为，今天的“前台”会在明天逐渐开放出去，无论给外国品牌还是独立设计师;而今天的“中台”则会成为一个平台——快时尚产业的平台。当这样的整合平台形成，产业链上下游——就会像当年市场其他玩家围绕淘宝模块化一样——围绕韩都衣舍的平台模块化。

　　最终当平台直接接壤消费者时，也就实现了理想中 C2M 的模式。这正是很多订阅电商平台的梦想。

　　后记

　　每家公司都有自己的问题，韩都衣舍也一样，但是作为商业作者，我更乐意看到那些可能会让一些公司和其他玩家有不同结局的东西。淘品牌千万家，显然当你近看韩都衣舍，你不再会觉得它的亮点只是品牌做得好、流量玩得转而已。

　　一种审慎的自我进化意识不仅能够帮助韩都衣舍在过去10年崛起，也奠定了今后成为某种意义上智能产业平台的基础。