高敏：不是说西方的联合合伙人在中国不行，是我们整体的知识文化水平和规则没达到这个层面。尽管我们现在也很像合伙人制，但在关键时候，我可以拍板。已经是非常紧急的情况，还开董事会大家集体讨论，怎么讨论？有些决策我不认为是可以被讨论的，必须有一个人站出来说就这么干。

　　垂至腰际的黝黑长发和一张笑起来略带羞涩的娃娃脸，是高敏给人的第一印象。

　　不过，当她坐在你面前，开始讲述她对于服装行业的理解和战略谋局之时，不容置疑的语调和严密系统的表达，会让人瞬间感受到来自“霸道女总裁”的无形压力。

　　这位80后女企业家，如今管理着近万名员工、操盘超20亿元资产，并正雄心勃勃地带领着八年前从父亲手中接过的汉帛，进入中国制造业转型探索的无人区。

　　成立于1992年杭州的汉帛（中国）有限公司，从最初的女装加工，在三十年间发展成为一家涵盖出口贸易、智能制造、商业零售的大型集团，为包括H&M、ZARA、Armani在内的全球数十家高级女装品牌提供OEM服务，其不仅是中国本土历史最悠久的服装企业之一，也是中国本土规模最大的女装制造进出口企业之一。

　　这样一家典型的中国传统制造企业，一年前却选择了一位打破“次元壁”的合作伙伴。2019年初，高敏宣布汉帛与富士康达成合作，将富士康的柔性生产与智能制造能力导入汉帛的生产体系。

　　一家传统女装制造业和一家全球科技代工巨头，会产生什么样的化学反应？高敏说，当下的产业互联网革命，正发生在汉帛工厂流水线的缝纫机上。

　　如今，这场发生在中国制造最底层的革命已悄悄进行了一年时间，而对于高敏来说，“现在也许是时候了。”

　　“二代”的雄心

　　当中国家族企业纷纷开始面临传承、二代接班的关键时刻，高敏的接班来得有些突然。作为独生女，父亲因病突然去世后，高敏与她的母亲接过了这艘巨轮的方向盘。

　　高敏的父亲高志伟是汉帛创始人，也是中国服装行业领军人物。由他发起的与中国服装设计师协会合作举办的“汉帛奖”中国国际青年时装设计师作品大赛，被认为是中国目前最高水准的设计比赛之一。站在父辈的肩膀上，高敏拥有了超乎寻常人的起点。尽管在外界曝光度不高，但在时尚产业，高敏的名字几乎是无人不知。除了掌舵汉帛，高敏还是亚洲时尚联合会主席团理事、中国服装协会副会长。

　　但相比其他有父辈辅导支持的二代们，摆在高敏面前的问题要直接得多——如何保证决策的有效性？如何处理与过去父辈管理层的关系？如何处理与母亲的代际鸿沟？如何在企业内部塑造新掌门人的领导力？如何用更为科学的管理和战略思维带领企业转型？……无数的问题，在极短的时间内抛在了她的面前。

　　上任之初，许多老员工甚至会等待着看这个小老板的笑话。高敏曾经一度陷入员工的互相“告状”之中。“光是这种对话，有时我可以听一天。但我必须听，我需要理解他们各自是怎么看待对方的。”

　　经过三年的磨合，高敏逐渐梳理清楚了组织内部，并形成自己的打法，在组建更为年轻化的团队同时，她依然尊重老一辈的意见。“我认为企业就应该有老中青三代，老人会牵制年轻人的冲动，年轻人会带动老年人往前突破。但三代在一起时，一定要有核心目标，要向未来去突破新的东西，不能墨守成规。”

　　高敏把这些都归结为父母从小的培育和自己本身性格的强势。“我一直思考如何沉淀父亲挂在墙上的那句话，‘为行业做贡献和创新’。”对高敏来说，转型并不意味着抛弃以前所有，而是基于服装行业这个基因上的创新再造。

　　改造缝纫机

　　在产业转型升级的语境中，纺织业一度被视作首先“抛弃”的旧动能。不过，中国服装协会专职副会长周一奇，此前在“CCG全球时尚文化产业研究中心”成立仪式上接受经济观察报记者采访指出，中国服装产业目前拥有15万家规上企业、在2018年占据社会消费零售总额的10%——纺织服装业依然是实体经济的中坚力量。

　　随着以李佳琦、薇娅为代表的带货网红、淘宝品牌、社区电商的订单逐渐增多，服装业面临的环境正在发生巨大变化。以大客户为中心，随之而来的大批量订单已逐渐成为历史，对于包括汉帛在内的传统生产企业来说，转型已经势在必行。

　　但如何转型，成为摆在同行竞业者们的首要难题。工人手中那台小小的缝纫机，成为了高敏改造汉帛的突破口。“我们的逻辑很简单。现在大部分软件或大众系统，可以呈现很多可视化的信息，除了成本比较高，你会发现中间还缺一个东西——缝纫机的数据。所以我们就跟所有软件公司反过来，先切缝纫机的数据。”

　　在汉帛，高敏为缝纫机建立了一整套解决方案，“我们会在每台缝纫机上装一台设备（Device），这台机器可以抓取缝纫机的数据，同时又可以指导工人进行哪一步操作工序。所以在新的产线上，机器不动人动。工人根据不同款式，刷卡用这台设备看他要做什么工序，工人会流动起来。”

　　尽管还没有为这台设备想出一个名字，但高敏对其充满了期待，“工业领域并没有成功的产业互联网项目，尽管也有类似的项目，但整体投入成本非常大。但我们整套系统加起来，一个百人工厂，可能20万元左右就能搞定。”

　　在高敏看来，相比此前风生水起的消费互联网，产业互联网的门槛要高得多。“我找了一批最传统的互联网人一起做这件事情。所以我不怕被挖人，只有最传统的纺织制造业出身和最传统的互联网人在一起，才能产生这样的综合效应。”

　　起码从目前来看，趋势站在了高敏这边：导入富士康的智能制造能力、成立哈勃智慧云、构建“ZHI”时尚产业链……汉帛在她接手之后每年实现了30%的增长。2018年，高敏受邀进入由全球6个核心供应商组成的H&M战略顾问团，此前的汉帛管理层从未有此待遇。

　　如今的高敏把汉帛定义为服务产业的服务商，“这个产业永远不可能只是一个点，而是所有环节一气呵成。卖面料的人永远在想做什么衣服，做衣服的人永远在想怎么做出来，做出来的人永远在想怎么卖出去，一环连着一环，从头到尾联动起来。”

　　|对话|

　　再造汉帛

　　经济观察报：汉帛的转型从什么时候开始？

　　高敏：我们原来一直做10—15万件这种传统大单的贸易。其实从2016年我就决定转型。我们以前有品牌、很多其他投资，但2016年我决定全面关闭品牌，关闭全国300多个门店，着重在整体供应链的提升和改造上。

　　也是从2016年开始，我们做“一件的生产线”，其实不是说定制的一件，而是实现小批量的试单、高频率翻单。在过去三年中，我们一直在训练团队和工人，要达到柔性制造的生产能力。传统的贸易工厂是不具备这个能力的。做了以后才发现，其实需要一个系统性解决方案，我们就沿着智能制造的改造方向去做了。

　　经济观察报：为什么没有选择往产业链下游发展？

　　高敏：2016年，ZARA、H&M他们还是做得风生水起的。但我发现了传统零售的危机，比如商场经常会无缘无故拖欠货款，要么说合同没有，要么说还没准备好不能续签。不能续签就意味着前面的钱无法结算。

　　而且，中国的零售行业复杂度太高，我也不看好单一品牌的发展，因为已经错过了最好机会。早在2008年，我就开始在中国做多品牌集成店，当时累积了大量资源。但还是那句话，做成一件事讲究天时地利人和。

　　除了没必要做，更重要的是我需要判断，这件事究竟适不适合自己做。但我们的基因就没有这个东西。TOB和做TOC的人完全不同，TOB的人偏冷静；TOC的人相对会比较焦虑和有激情。但我从小到大都不是焦虑、急性子的人，是顺势而为、顺其自然的人。我当时就觉得一定要做TOB，慢慢来回归到自己的核心竞争力。比如说我们现在构建一个新系统，我喜欢做这样的事情。

　　我曾把汉帛的发展总结为三个十年。第一个十年是我父亲通过给H&M等企业代工挣得了第一桶金。2002年到2012年是第二个十年，也是投资的试水期，更多投资在品牌、房地产、百货等领域。后期我在处理很多投资时也总结，当年没有把燃料弹药放在一个地方，分散了大家都过不好。

　　所以看这几年，其实大家都在回归原有的位置。如果主业都不稳固，后面的东西是不可能存在的。尽管当时我们也很享受从工厂做到品牌，但资金到底应该偏向哪一边，这其实是个战略问题。

　　经济观察报：怎么想到联手富士康？

　　高敏：我们当时走了很多弯路，一开始是跟软件公司，后来是跟有智，最后是跟富士康。富士康开始也是抱着尝试的心态，尽管他们一直想跨行业，但一直没有成功的案例。他们也不知道我们这个项目会走多远、能做多久。

　　所以直到2019年初，富士康在烟台的一部分工程师和我们自己的团队加起来五六十人，从软件到硬件，逐步打造整个系统。

　　这个事情讲起来简单，但面的协同非常微妙，包括我们有最传统的产业团队和最传统的互联网团队。全世界都找不到产业互联网的人，甚至这个模式在全球范围内目前都找不到案例。

　　我们现在已经开发到第四代。现在行业里很多中小型工厂，对这样的整体解决方案非常有兴趣。说实话，汉帛不是行业里面最大的企业，但绝对是有示范性的企业。

　　家族企业传承

　　经济观察报：你怎么理解承接父辈企业这件事？

　　高敏：我一直秉持一种理念，要围绕父母当年创业时的基因。其次是要尊重你的过去，看清自己的定位，不能全盘否认过去所有东西都是不好的，最好的办法就是融合。我花了很多时间吸收我父亲的理念、想法、企业的基因，思考他们到底是一群什么样的人？

　　当年跟我母亲在整个经营管理上前后磨合了五年时间，但我从没有放弃跟她的磨合。她身上有我非常尊重的素质——强大的行业和生产经验。服装这个行业非常讲人情，时尚产业也都相对更感性。所以在这个过程中，我要运用这种情感，把新的东西带进去。

　　我认为对老辈人、对这个产业、对自己做的事情、对曾经培养过自己的人，要有敬畏之心和感恩之心。我所有的成长都是源自这家企业，没有父母创业，没有下面人勤勤恳恳地工作，我不可能有机会去海外读书。没有这些人，没有我的今天。

　　不过，也存在方法上的不同。比如我很愿意出差，但我对巡全国门店这种事情就没兴趣。我爸爸以前还满腔热情在国庆节去四川、兰州巡店。我对这个东西没有任何连接，对事情、对人如果没有连接，我是没办法做的。

　　经济观察报：但很多二代并不愿意接手家族企业。

　　高敏：确实很烦躁，压力很大。但我是一个对想做的事情很坚持的人，也是一个极度公私分明的人。很多二代有压力是因为公私不分。在家，我是你女儿；在公司，我讲话的版本都是不一样的，很理性。

　　在公司，我讲话对我妈妈从来不客气，老太太经常会被我说得一把鼻涕一把泪。其实我爸爸还在的时候，我压力也很大。如果父母太强大，儿女压力确实很大，那么就会拼谁的韧力更强。

　　经济观察报：母亲会对你的决策产生影响吗？

　　高敏：我是一个非常典型的战略性、规划性的人。做战略、做规划、拟定目标的时候，执行的过程更多是熬出来的。明知道对自己妈妈不好，但一定得把她放在这个位置上，你才有可能走到下一步。这其实是很折磨人。订立一个方向和战略，一定要谨慎，但我允许你们觉得这个东西有问题，去做微调。但在这个过程中，包括对大势的判断，我从不怀疑自己。

　　我很感谢我母亲，她是一个学习能力非常强的老太太。当初我决定关闭所有品牌店时，她确实不理解。但今天来看，她会跟我说“我觉得你做对了”。所以和长辈需要一个磨合沟通的过程。

　　经济观察报：家族企业对你来说是困扰吗？

　　高敏：我们家很单纯，不是一个庞大的组织，董事会三五个人。个别家族成员会在公司里，但我对他们也是一视同仁。

　　在管理上，我属于比较集权制。我一直跟团队强调，可以分钱给你们，即便是分股权都没问题，但我会坚持我构想的公司发展方向，为什么？我观察下来，中国企业每当走到关键时刻，一定要有一个最后责任的承担人，你才有可能带动团队往前走。

　　不是说西方的联合合伙人在中国不行，是我们整体的知识文化水平和规则没达到这个层面。尽管我们现在也很像合伙人制，但在关键时候，我可以拍板。已经是非常紧急的情况，还开董事会大家集体讨论，怎么讨论？有些决策我不认为是可以被讨论的，必须有一个人站出来说就这么干。

　　我自己其实非常不崇尚家族企业做大，即便我有三个小孩，也从不会要他们继承我的产业。我觉得有能力的人上，没能力的人下，而且一定要有新的东西，一定要有新人来突破。

　　经济观察报：你如何理解企业管理？

　　高敏：我认为，人的高度匹配是决定一件事情能不能成功很重要的原因。经常会听到人家说要拧成一股绳。但怎么做？通过培训有时也会变味，企业文化也是这样。最小单位内的企业文化，其实就是一群人。

　　我最近对此很有体会，我父母当年其实用了人与人之间非常大的默契度，在管理这家企业。

　　我们的很多伙伴研究组织管理，这个其实是最高境界。不用条条框框，基本上用人与人之间的默契和意识在做无形的管理。我发现我爸爸其实一直在做这件事，难怪做到十几亿时，企业连个ERP系统都没有。

　　所以现在看我们新平台公司的组织架构，没有HR、CHO，就一个算工资的姑娘。我们其实想慢慢创造出这样一种组织。我负责战略规划、组织发展，其他由各个核心层去实现。