今年10月，中国版“ZARA”拉夏贝尔财报显示三季度营收57.57亿元，较去年同比下跌7.16%，从去年Q3盈利2个多亿，到今年Q3直接亏损8个多亿。从2019年Q3财报来说，拉夏贝尔从盈利到亏损已成事实。

　　值得关注的是，业绩遭遇大幅下滑的，拉夏贝尔并不是第一家。美特斯邦威是无数80、90后的青春回忆，其上市公司美邦服饰(2.320, 0.21, 9.95%)近日发布的业绩报告显示，2019年Q3美邦服饰的亏损2.38亿元，亏损幅度加大。外加零售环境疲软，货期和去库存对利润拖累较大。而回顾美邦服饰的门店数量，从巅峰时期的5000多家下降到3700多家。

　　2019年对于中国服饰行业来说似乎并不友好，一方面零售环境疲软，另一方面人口红利消逝，服饰品牌却逐年增多，海外品牌不断进入中国市场。关店、亏损、滞销的库存，似乎成为中国服装品牌2019年三大关键字。从中国服装企业发家史来看，高速发展的时候更多关注数据规模。然而近年来，服装企业频繁陷入危机，库存滞销，关店潮等等，面对这些，他们似乎面临转型变革的局面：当市场商品饱和度过高，消费者挑选余地过多的时候，品牌商如何从人口红利向效率红利转变。

　　服装品牌转型的契口：电商崛起

　　还记得2009年到2014年，电商蓬勃发展的时候，亦是互联网品牌诞生与高速发展阶段，海外的营销策略也逐步进入中国消费市场的时候，那时听到最多的则是“多品类，多品牌”的群狼战术。这些品牌，手头谁没有几个乃至几十个品牌，从孩子到老人，从女性到男性，似乎他们通盘想盘下14亿中国消费者。所有品牌都在盲目扩张，不管是当下新晋互联网品牌，还是传统品牌，大家都在扩品牌，扩品类。随着消费市场的成熟，野蛮发展路径已经不适合市场规律，反观成本上升，库存压力不断攀升，动销周转持续下跌，服装企业在那时或许还没有意识危机的来临，但一些品牌已经陷入危机。

　　2012年到2014年，国内知名运动服饰品牌李宁也经历着危机，库存滞销、现金流吃紧，门店经营不善，外来品牌与国内品牌的内外夹击，让李宁在这些年差点就倒在了库存上。最后门店收紧，电商清库存，加快库存动销，现金流盘活，也让这个国内知名运动品牌逃离困境。

　　而那时候，电商成了传统品牌清理库存的渠道，这也给了成长于电商等新兴渠道品牌的机会。可入局玩家越多，传统电商已不是早年的电商，对于品牌商来说这些渠道去库存的效率过低，他们也开始看重电商渠道，将爆品、新品，有的甚至单独开发一条产品线，直接进入电商渠道，反观传统电商渠道的去库存能力已大不如以往，效率在降低。

　　柔性供应链真的有效？

　　2014年开始，以互联网品牌为代表，他们开始着眼短平快的供应链模式，业内称之为“柔性供应链”。根据百度百科上的解释，柔性供应链简称供应链管理柔性，是指供应链对于需求变化的敏捷性，或者叫做对于需求变化的适应能力。需求的变化也可以称之为不确定性或者风险，这是供应链上的各个环节都客观存在的一种现象，企业与企业之间或者企业与最终消费者之间。需求的不确定性程度提高会导致加大了供应链管理难度和成本。

　　举个例子，品牌商可以拿小量的款，快速测试市场反映，若销量逐渐上升，紧接着进入大货生产，若销量不好，立马进入清仓环节。可随着逐年上升的业绩压力，外加工厂有明显淡旺季，品牌商依旧还是要预测爆款，批量生产，降低产品成本。有业内人士表示，柔性供应链的兴起，还是源自品牌商对于库存滞销问题，可让品牌商陷入两难的禁地又是库存，一方面，没有深度库存，即代表业绩压力，另外一方面，不解决库存滞销问题，又有可能会成为那根压死企业的稻草。

　　媒体上频繁传出库存处理的难压垮某服装企业的消息，面对库存、营收等多方压力，如何加快库存流转，提升效率，成为所有企业点，一个不小心，有可能将企业推向万丈深渊；但处理得当，还有一线生机，拿着清库存回笼资金可以重新调整品牌策略，更符合当下消费市场。而柔性供应链的提倡，真正的意义与价值是帮助企业管理供应链，提高货品周转效率，以及资金使用效率等。

　　革命的时刻到来，提升效率才是王道

　　今年6月，知名研究机构艾瑞咨询发布国内首份库存电商报告――《2019中国库存电商行业研究报告》，数据显示，库存电商2022年市场规模将达1500亿；以爱库存为代表的S2b2C模式的库存电商平台正在成为服装企业的“救星”。他们正用库存电商的方式，加快货品流转，提升售卖、资金回笼等方面的效率。

　　今年10月9日，据阿里拍卖官网信息，富贵鸟股份有限公司的应收预付类债券、长期股权投资、存货等破产资产，在上架24小时后遭遇流拍。此次拍卖的时间从10月8日10时持续至10月9日10时，起拍价为2.8372亿元。根据阿里拍卖信息，对于富贵鸟的破产资产，并未有人报名，共有91人设置提醒，6334次围观。富贵鸟就是在变革中并没有找到一条很好提升自身效率的路，不管是货还是现金流，导致最后破产。

　　据悉，目前包括美特斯邦威在内的多家国内服装企业都希望学习ZARA、H&M的快时尚模式，如增加款式减少单品货量、缩短补货周期和供货时间，同时降低相关产品售价，但从目前来看不但没有一家企业可以成功，部分企业甚至衍生出成本上升、质量问题频发等一系列其他问题。分析指出，中国目前的服装企业虽然硬件达标，但不具备优衣库、ZARA、H&M等国际快时尚品牌的“软件”，比如控制成本、降低库存等。以供应链为例，由于品牌店铺规模大，数量多，上述“快时尚”品牌在与上游供货商的“对话”中掌握绝对主动权，可以以最低的价格和速度拿到相应的原料，而这是目前国内本土品牌无法办到的。

　　服装企业的革命，不仅仅是将海外品牌的那套直接搬抄，而是要找到自己症结所在，摸索出一条属于自己企业的发展道路，或许变革之路有点寂寞跟诱惑，可核心在于效率。对于一家服装企业来说，什么是命脉，货和资金，如何提升这两者的使用效率，或许是国内品牌商应该要着重思考的问题。

　　货，对于品牌来说，既是业绩的本源，又是压死企业生命的那根稻草，如何提升货品周转率，仓库里面还有多少滞销库存，如何规模化，私密性处理，这终将是企业所要面对的。另外再说资金，钱的重要性毋庸置疑，如何快速回笼资金，提升资金使用次数，或许在企业降低企业风险系数。比如，一家服装企业有1000万现金流，现在一年内1000万周转次数为2，每半年周转一次，跟未来能否提升到一年周转次数为12，每一月周转一次，那么对于企业来说，有效解决其对市场预判不准所出现的库存滞销问题所带来的一系列问题。

　　服装企业在思维的转变上，往往会与过往的成功案例对齐，可群狼战术的规模效应打法已经完全无法满足如今的消费需求。服装企业自救，或许在清库存的同时，也要重新思考花钱的逻辑，提高资金使用效率，以及货品流通效率。降低自身成本，快速清理库存，是服装企业续命的唯一途径，但此时依旧解决不了服装企业或者品牌在消费市场的立足之本，学会洞察消费需求，精细化经营，可能才是现在服装企业自救的关键因素。