如意集团正在经历一段“不如意”的日子。该公司5月27日晚间发布2019年度业绩报告，其中营收下滑13.39%至11.50亿元，净利润腰斩至0.48亿元；截至该年度年末，其总资产为48.89亿元。

　　事实上，不仅如意集团业绩下滑，其母公司山东如意科技集团有限公司（下称“如意科技”）也陷入债务危机中。据了解，靠面料生意起家的如意科技近年来通过“买买买”的方式，扩充服装及资本市场版图，而不断收购外资品牌的扩张方式，令外界称其为“中国的LVMH”。只不过，外资品牌的中国化并不容易，如意科技收购的多家品牌出现亏损，入不敷出的收购也令其蒙上债务阴影。

　　鞋服行业独立分析师、上海良栖品牌总经理程伟雄指出，如意本身做面料起家，没有品牌经营和市场营销的经验，过去对接的主要是企业客户，运营品牌面对的市场和用户与其主业相差较多。“该公司如今最应该做的，是回归主业，抛弃其并不精通的国际化运营业务，获得资金运转，在面料行业加大生产研发，做回老本行。”

　　母公司深陷债务危机

　　如意集团在财报中透露，截止到报告期末，经营活动产生的现金流量净额出现负值，约为-2.32亿元，同比下滑351.75%，所以，集团决定2019年度不进行利润分配。“不派发现金红利，不送红股，不以资本公积金转增股本，公司的未分配利润结转以后年度分配。”

　　与财报同时发布的，还有其持股5%以上股东股份被冻结的公告。该公司表示，其持股5%以上股东山东如意毛纺集团有限责任公司（以下简称“毛纺集团”) 持有的公司215万股股份被冻结，占后者持股比例的5.11%，原因是因历史遗留的政策性贷款问题产生的债权债务纠纷。

　　天眼查数据显示，如意集团控股股东为如意科技，持股比例为23.12%；毛纺集团为持股16.07%的二股东。而如意科技控股股东为北京如意时尚投资控股有限公司，实际控制人为邱亚夫。

　　值得一提的是，除自身业绩下滑和二股东部分股权被冻结外，如意集团大股东也面临着严重的债务危机。2019年10月10日，国际评级机构穆迪下调如意科技评级，国内的中证评级紧接着也于2019年10月18日下调其评级，理由是“财务政策较为激进”、“关联关系较为复杂，整体财务透明程度一般”。

　　此外，以色列男装制造商Bagir在今年2月份对外声称，如意科技未能兑付2017年收购Bagir应付款的剩余100万美元款项；日本服装巨头Renown在3月份发布公告称，未能从如意科技收回53亿日元（约合人民币3.4亿元）未偿债务。

　　“接下来的战略重点将集中精力完成近年的债务偿还。我们将推动企业在上证A股、日本东交所、泛欧交易所三个证券交易市场上市融资，来解决债务问题。”如意集团董事长邱亚夫曾在接受媒体采访时表示。

　　在业内人士看来，如意科技的债务危机，正是由于近年来不断收购外资品牌所致。“该公司收购的大多是国外三四线品牌，企业本身就面临很大的问题。”程伟雄介绍，“如意靠面料生意起家，本质上是一个生产型企业，自身没有培育品牌的经验。近年来不断收购国外品牌，扩张过快、延伸太广。靠贷款和当时金融政策的宽松买了一堆品牌，之后却没有合适的团队、人才和经验去做运营。”

　　如意的主业优势是纺织行业，对奢侈品牌的运营相对薄弱，通过大量并购实现撒网式扩张，有种赌博押注的感觉，倒不如专注于一个品牌的深度重塑，长期发展才有未来。

　　“国外品牌在品牌创意、产品研发方面具备优势，但在年轻化、新市场开发方面仍有缺陷，如意恰恰也没有这种能力。”程伟雄说。

　　并购引发的“消化不良”

　　对于外界因其大举并购扩张市场的模式，将其冠以“中国版LVMH”，邱亚夫予以否认，并表示，“如意发迹于传统纺织制造业，所以不论是企业并购还是开拓新业务，主要考虑的是以下三个战略发展重点：高科技面料、自动化生产和时尚品牌经营。”

　　资料显示，Renown是如意科技收购的第一个外资品牌，而今年5月15日，前者正式申请破产保护。据日本媒体报道，Renown目前背负着1.29亿美元的债务。

　　自2010年收购Renown后，如意科技接连将法国时尚集团SMCP、英国风衣品牌Aquascutum（雅格狮丹）、香港利邦控股及美国英威达旗下著名莱卡面料业务等收入麾下。

　　资料显示，利邦控股在经历多年亏损后，刚刚在2019年实现扭亏为盈；业绩一直较为稳定的SMCP在今年3月份表示，受新冠肺炎疫情影响，集团的销售和盈利受到一定冲击。而如意科技在今年2月确定收购的瑞士皮具品牌Bally，因财务问题至今未完成交易。

　　“目前集团海外收购的快速扩张阶段已经过去，接下来的重点将是实现品牌之间的内部整合。”邱亚夫对外表示，作为传统的纺织制造公司，如意只为旗下时尚品牌提供战略上的协助，如帮助它们与阿里巴巴、京东、寺库网等电商平台建立业务往来，而不会插手干涉品牌运营、创意想法等。

　　对此，业内人士提出质疑，认为海外并购恰恰需要中国企业的运营能力。中国品牌并购海外品牌，特别是定位奢侈品牌的，若要取得一定的成果，最重要的是要舍弃固有运营思维，独立建立体系机制，形成全新的模型及符合品牌文化的管理，只有如此才能将文化、理念、调性完全不同的品牌与自有品牌区分，实现错位优势。

　　其实，中国服装品牌海外并购案例并不少见。如安踏收购斐乐后，斐乐业绩一直处于增长状态，也为前者贡献了业绩增长点；但收购亚玛芬后，后者业绩表现并不理想，甚至导致安踏负债率增加，最终安踏出售了部分亚玛芬股权。

　　对此，分析师指出，并购本身风险比较大，海外并购风险更大。“好的企业通常不会主动出售，而海外企业的团队、管理风格、供应链、营销体系和本土团队有较大区别，融合难度也大。”

　　“中国企业能否运营好海外品牌，关键在于有没有中国视角，品牌有没有辨识度，以及能不能符合中国消费者偏好。如果品牌本身在中国没有辨识度，这对经营企业来讲是极大的挑战。”东亚前海证券有限公司跨境并购业务主管荆健表示。

　　他认为，中国买家对海外市场和渠道特点不是很熟悉，可以选择和并购基金合作，企业负责开拓品牌在中国市场的认知度。“并购时，海内外评估企业指标不太一样，中国主要是看净利润，其实，如果经营现金流较为健康，只是杠杆高引起净利润低，那也是值得并购的标的。”