冈田清常常来中国，他最有名的身份是无印良品前执行董事。20世纪80年代，冈田作为商品开发担当，参与了无印良品的成立。

　　此刻，走在繁华的上海街头，周围人行色匆匆，年轻人穿着时髦，不时有名牌车从身边呼啸而过，这一切在冈田眼里似曾相识，日本泡沫经济破灭之前，人们追求炫耀型消费，那是“十人一色”的年代，厂商也不遗余力地满足这些需求，在商品之外添加一层又一层华丽的包装，反正无论如何，都有人愿意买单。

　　冈田也曾是“华丽一族”，在加入无印良品之前，他喜欢将大大的Logo穿在身上，后来呢?“后来觉得不好意思啊，觉得自己很肤浅。”他深吸一口气，笑着，眼睛朝向面前的桌子，“你知道，华丽不是不好，只是会腻，尤其在进入成熟社会的日本，人们厌倦了之后，想要追求自己的生活方式，做减法，追求简约。”

　　创立之初，无印良品提出的口号是“有理由的便宜”。在不牺牲品质的前提下，重新选择更加合理的材料，更加优化的生产工序，简化包装，从而让成本下降。

　　以冈田开发的水洗衬衫为例，生产时消除了染色、漂白等许多不必要的工艺，使用材料本身的颜色，面世40年来，长期位居“值得入手Top 10”榜单，获得文艺青年的“盖章认证”。他本人最得意的产品是自行车，从装饰品拆分上架的婴儿围兜中汲取灵感，将自行车拆分成多个零部件，由消费者按照个人意愿自行搭配。开售时排队购买的人绵延两三公里，骑自行车成了一件时尚且酷的事情。

　　初创元老冈田见证了无印良品从0到1的完整过程，用前社长松井忠三的话说，从1990年到1999年的十年间，是一帆风顺的幸福十年，不仅完成了五年内上市的目标，销售额的纪录也不断刷新，利润从1亿日元一路攀升到136亿日元。松井1992年加入MUJI的母公司株式会社良品计划，曾是冈田的部下。

　　这背后的秘密是冈田们为无印良品量身定制的SPA(制造零售业)模式，这个模式由GAP率先提出，指的是自己设计商品，然后委托工厂生产PB(Private Brand，自有品牌)产品，自己完成销售，掌控从设计端到零售端的完整价值链。

　　放眼今天的世界，ZARA、优衣库、宜家、711便利店……做得好的零售企业，几乎无一例外全是SPA模式，而其中，无印良品的品类跨度最大，覆盖了食品、服饰、日用杂货，既开餐厅、经营酒店，也设计房屋改造，去年还在大阪开出全球最大生鲜卖场。

　　日本零售业将两句话奉为圣经，一句是“顺应变化”，另一句是“基础彻底”，它们是在零售行业取得成功的两个基本立足点。如果说，全球拓展、跨界经营是无印良品为外界关注的“顺应变化”的一面，那么，它的SPA模式便是那个不变的基础，就像歌舞伎一样，首先要有台本，在台本的基础上可以有自己的发挥，连基础都没有的发挥不叫创新，叫胡来。

　　离开无印良品的冈田将SPA模式广泛复制，参与了“ThanksNature” “自然主义”“FANCL GARDEN”等多个品牌的开发，这位为数不多掌握SPA事业整体内容的专家的下一个目标在中国，“我现在考虑的是做一个中国的世界品牌，它一定不是第二个MUJI，我看好中国市场的潜力，这里也需要返璞归真、追根溯源，寻找商品本身的价值”。

　　最坏的时代诞生最好的商业模式

　　如果企业有八字，那分析无印良品的命理，恐怕离不开四个字：生逢其时。

　　无印良品出现以前，日本零售行业最主要的盈利业态是大型综合商超，那是大名鼎鼎的伊藤洋华堂的时代，也是日本消费问题专家三浦展眼中的“第二消费社会”。

　　第二消费社会是核心家庭逐渐增多的时代，日本人口数量最多的婴儿潮就是在这种环境下成长起来的，他们不断购物，不断消费，通过消费，经济得以发展，零售企业甚至不需要做市场调研，因为只要你敢做，就能卖出去。

　　直到1973年，一场石油危机为这一切画下了休止符。危机过后，日本经济发展驶离快车道，进入了一个持续30年的中低速发展时期。每家每户该买的车都买了，想买的家电也买得差不多了。消费者的购买欲望下降，商品卖不出去，反映到企业这里，别说两位数的增长，连年初制定的目标完成起来都很困难。

　　为了应对危机，日本零售企业不约而同地采取了PB商品的策略，和NB(National Brand，面向全国市场销售的品牌)商品相比，PB商品省下了销售管理费，利润优势明显，但那个年代，愿意为各家零售企业代工PB商品的制造商都不是一流制造商，因此，尽管价格确实比NB商品便宜，但便宜无好货，质量很糟糕。

　　无印良品首先提出“有理由的便宜”，口号发表的同时，品牌的独特性也树立了。“无印理念”通过首批推出的40个SKU，冲击着人们的消费观。原来一件商品可以摘掉吊牌，就再也看不出是哪家的商品，一件水洗衬衫，可以只凭借吸湿性能、速干性能这些最根本的价值决定胜负。

　　品牌说到底是与消费者之间建立信任。SPA模式下，无印良品充分往上游走，从研发生产端开始，确保“简约、茶道、禅宗”的理念渗透每一件单品，毕竟，任何一件违和商品在门店出现，都无异于对信任的破坏。

　　SPA模式带来的商品毛利非常高，当时，一款定价1000日元的商品，毛利能达到50%左右，远超百货店模式的35%。无印良品作为子品牌独立后的第一个财年，就实现了245亿日元的销售额，1亿日元的纯利润，并在创业五年后上市，股价从50日元一路飙升，最高峰时涨到17350日元，在经济低速期制造了“无印神话”。

　　7-11便利店商业模式的缔造者碓井诚说过一句话，没有最坏的时代，只有最坏的企业。他以优衣库举例，尽管日本服装消费支出已连续下滑20年，2018年已跌至不到2000年的70%，创始人柳井正仍然能够赚钱成为日本首富。任何年代都有适应它的商业模式，水落而石出，越是糟糕的环境，越能折射出商业模式的真实成色。

　　高收益的背面是高风险

　　如何帮助SPA模式在日本落地，是冈田在无印良品期间一直思考的问题。在他看来，SPA用一句话概括，就是在合适的时间，把需要的产品，以需要的数量和合适的价格提供给客户，它考验的是企业对客户需求的精准掌握。

　　任何时代，精准掌握需求的重要性都是排在第一位的，因为它直接关系到库存，至于库存，对于零售企业而言，影响到生死。

　　冈田坦言，SPA模式高收益的另一面是高风险，因为所有产品都只为无印良品一家生产，无法退货，库存风险必须自己承担。

　　在他绘制的SPA·VMD运营模式图中，“商品开发”不是起点，操作顺序排在“市场分析内外部信息”之后。无印良品选择Market-in(市场进入)战略，区别于传统的Product-out(产品推出)，从一开始就跟消费者站在一起，根据消费者需求开发产品。

　　“畅销”“赚钱”不是无印良品产品开发的底层逻辑。在《无印良品世界观》里有一个细节：

　　开发牛仔裤时，当时的社长今井政明对负责商品开发的人说：“为什么无印良品要卖丹宁裤?如果仅仅是为了提升裤子销量，我们是不会卖的。我希望你能考虑考虑，无印良品出品的丹宁裤会给现在的社会带来什么样的结果。”后来就诞生了追求舒适性、选用立体剪裁、以有机棉制成的丹宁裤。

　　在库存问题上，无印良品不是没有跌过跟头，甚至不止一次，恰恰发生在世纪之交，股价创新高之后。

　　当时，为了迎合市场，商品种类从40个SKU一口气扩大到6 000个，许多商品经不起考验，慢慢丧失了领先消费者半步或者一步开发出领先型商品的能力。

　　与此同时，由于刚刚经历了十年的辉煌，领导层盲目乐观，提出“每年增加40%门店数和40%营业面积”的扩张目标，新开店的全面亏损，导致无印良品迅速滑向衰落。位于兴业县的物流中心里，不良库存堆积如山，光服装类的不良库存就达到38亿日元之多，卖价约100亿日元(6亿多元人民币)，因为量太多，想捐都捐不出去。

　　时任社长松井忠三决定采用“休克疗法”，库存被全部运到附近的焚烧中心，一把火全部烧掉，凝视着烟囱里冒出的浓烟，看着自己研发的商品付之一炬，有研发人员流下了痛心的泪水。

　　但眼泪解决不了问题，半年后，同样的情况再次发生，松井下决心改革商品开发模式。

　　商品上市的8个月前，先就第一次模型进行讨论，上市7个月前就样品进行第二次讨论，上市6个月前就商品的最终试样进行讨论，最后是上市5个月前召开判定会，邀请包括原研哉在内的日本顶级设计师，再把一道关。如果这一关也过了，就决定投产。

　　新商品上架三周后，确认销售动向，若卖出总计划的30%则增产，若低于那个数值就立刻改款将已入库的面料全部用掉。整个过程使用电脑管理，将以往“凭感觉”进行的商品开发和采购工作予以机制化。

　　开店、拓店机制也发生了指向性改变。无印良品内部梳理了影响门店销售额的25个要素，包括商圈人口、商圈内零售业的销售额、与地铁站的距离等，对每一个要素进行打分。打分的总和达到B级以上，就可以无条件开店;C级的话，要重新探讨和检查;D级的话，哪怕商圈位置再好，个人开店意愿再强，都不能开。

　　按照新的标准重新开的10家门店中，9家门店都完成了计划，实现了盈利，只有1家门店失败，和之前开10家只有2家盈利比起来，成功率大幅提升。

　　在带领无印良品起死回生的松井忠三看来，尝试与失败固然重要，但若不将经验转化到下一步行动中，冒险与失败就没有意义。而要将失败经验运用到下一次尝试中，关键在于构筑机制。所谓机制，是一个组织的根基，也成了无印良品复活的原动力。

　　因为是SPA，所以不惧电商

　　在中国，相比和电商平台合作，无印良品对线下开店的积极性更高。

　　2012年起，不仅以每年30~50间店铺的速度扩张，更热衷于开大型旗舰店，卖场面积在3000平米左右，是标准门店卖场面积的5倍，可囊括餐饮、图书、讲座等多种业态。而直到2018年，才正式入驻京东商城，在阿里巴巴尽管有旗舰店，但SKU数量远不及线下，亚马逊上至今看不到无印良品的任何商品。

　　在前任社长松井忠三看来，因为是SPA模式，可以100%管控货源，所以无印良品根本不惧怕电商带来的冲击。何况，并不是所有商品都适合在网上销售，体验类商品更适合线下销售，在一次分享中，他坦言，“我们对电商没有太多的感觉，还是要进一步加强实体门店的存在感”。

　　冈田本人也是坚定的“线下派”，他告诉我，在零售业蛋糕逐年缩小的日本，无印良品保持增长的秘诀是尽可能增加和当地居民的黏性，店铺定位是区域的社交场所，向居民开放免费的活动空间，卖当地农家提供的生鲜，甚至派员工去地里帮他们种田……他的判断是，中国今后也一定会这样。

　　我想到了宜家，在中国，它有着“中老年相亲角”的别名，随着一线城市老龄化程度加深，无印良品或将成为下一个社交好去处。

　　我理解冈田对电商的“不屑”，毕竟，日本早在20世纪80年代就有了线上销售，当时被称为“全渠道销售”，零售不分新旧，不过是在持续迭代罢了。他的助理补充说，为什么中国电商做得好，很大程度上是因为实体店做得不好，产品少、价格高、体验差。

　　一番解释后，我还想努力一下，“冈田先生，您知道电商最大的好处是收集消费者行为数据，帮助他们更快找到他们想要的东西……”

　　“这说到底还是为了卖东西，对吧?”冈田反问的语气中带着不容置疑，“无印良品的基础理念是帮助消费者更好地生活，为他们创造价值，不是东西卖出去就好了，而网上销售就只到这一步了。”

　　在SPA模式的支持下，无印良品深耕线下，咖啡馆、餐厅、酒店……把每一个适合传递品牌理念的生活体验场景牢牢抓在手中。

　　在最近接受36氪采访时，现任社长松崎晓被问及如何看待中国市场出现的相似产品时回应:“顾客去买相似的东西，这是无印良品不能阻止的，只能是我们去努力把商品开发的背景更充分地提供给顾客。”

　　松崎的话传递出一层信息，当所有商品传递出统一的价值观，无印良品就不担心被模仿。

　　PB商品、SPA、场景化消费体验，无印良品正在中国全面实践一场零售试验，类似的试验，已在7-11身上获得了积极的反馈，后者通过切入一个非常精准的细分市场，解决日常生活场景中遇到的困难、面临的问题，比如提供便宜又好喝的咖啡，开发新的便当口味，打造爆款……作为一家便利店，不断提出让生活变得更加有意思的方案，消费者就会一次又一次光顾门店，看看有没有什么新的“小确幸”。

　　假如试验进展顺利，无印良品有望甩开竞争对手，超越电商时代，继续引领消费，源源不断地吸引并锁定“死忠粉”，就像它诞生之初那样。

　　故事未完待续。

　　对话无印良品前执行董事 冈田清

　　中欧商业评论(以下简称CBR)：今天越来越多中国企业意识到SPA的优势，并纷纷开始实践。作为SPA最成功的案例之一，MUJI对于做好SPA有哪些关键的提示和建议?

　　冈田清：首先，最重要的是有公司自己的标准，另外要做自己的品牌。比如无印良品的“尊崇自然”，必须体现在每一件商品上，才能获得消费者的信任。崇尚自然、简约，既反映在产品上，也反映在员工做的每一件事上。

　　无印良品所在的公司叫良品计划，原先是西友(Seiyu)的一个部门，1990年独立出来。当时做了一个五年上市计划。怎么上市?销售额翻倍，利润10%，我们想到了稳定成长的SPA商业模式，从结果看基本上按照计划实现了目标。今后想要活得好的企业，需要抓住两点，一个是品牌，另一个就是SPA。

　　CBR：日本的零售业态经历了哪几次重大的变革?MUJI又是如何应对变革的?

　　冈田清：20世纪80年代是日本的泡沫经济时代，大家追求大房子、大车子、名牌，概括起来就是物质消费，或者说炫耀性消费，类似于今天的中国。为了满足这种需求，所有厂商在产品上加了很多附加价值，消费者也爱买。

　　这也不一定不可持续，但会腻，尤其在进入成熟社会之后。消费者厌倦了之后，想要追求自己的生活方式，做减法，追求简约。

　　日本泡沫经济破灭后，受影响最大的是中下层的消费者，因为他们的收入不增反降，于是开始反省原先的生活方式，在这种背景下诞生了优衣库和MUJI，有理由的便宜，质量不下降，简化包装、工序。为什么优衣库和MUJI还在高速发展?因为真正给消费者带来了好处。

　　CBR：从单店1500平米到3000平米，“大型旗舰店”战略背后是怎样的战略考量?

　　冈田清：零售业光有线上是不够的。在日本的实体店消费是一种享受，不买东西，逛逛也很舒服。MUJI网上的产品故意比线下少，就是希望消费者去现场体验。

　　日本面临人口逐年减少，零售业的蛋糕在变小，商业竞争很激烈，MUJI怎么保持成长?一定要增加和当地居民的交流，所以他们现在开放了很多免费空间，卖的生鲜都是当地农家的，也是为了增加互动，MUJI员工还帮人家种田。中国今后一定也会这样。

　　我本人开发了MUJI CAFÉ，说出来你们也许不信，因为商场一下子开得很大，商品开发跟不上，摆不满，怎么办呢?就开餐饮，这是开发背后的契机。MUJI品牌的基础理念是帮助消费者更好地生活，不是东西卖出去就好了，良好的生活方式必须要覆盖衣食住行，开大店也是为了打造场景，提供生活方式。

　　CBR：MUJI如何看待中国的竞争对手?会担心在中国市场被超越或者取代吗?

　　冈田清：我们的竞争对手是优衣库、NITORI(日本家居连锁品牌)。单从产品层面来说，中国做得不错，但超越产品的东西，品牌理念、思想，还对MUJI构不成威胁。

　　CBR：有消息说，2020年将实现中国和日本商品价格一致，在此之前，MUJI已经连续5年11次调整了中国市场的售价，您如何看待松动的高价策略?

　　冈田清：在中国，“因为我有品牌所以卖得贵”，这样的想法是行不通的。MUJI的全球价格一定要统一。

　　CBR：MUJI如何赢得1995年后出生的这一代人的心?

　　冈田清：MUJI在日本消费者的年龄层是没有边界的。年轻人一个人生活比较多，我们就会提供各种各样的系统和解决方案，比如收纳系统，一人食的产品，health & beauty(健康与美容)关注度越来越高。MUJI to Go(针对流动人群开设的小型店铺)也会强化。

　　CBR：在您为MUJI开发的所有产品中，印象最深的是哪一款?

　　冈田清：我和初代设计总监天野胜40年前就来过中国，在新疆发现了最好的棉花，在大理邂逅了蓝染技术。为了产品开发，前后走了50多个国家。我们这代人相信，设计不是靠头脑，是靠腿的。

　　个人印象最深的是和吉田先生一起开发的自行车，畅销了30年，它充分体现了MUJI的理念，消费者可以自己搭配各种零部件。我记得开卖的时候，购买的队伍绵延两三公里，骑MUJI自行车成为了一种时尚。