服装行业的经典案例向世人阐述了精彩的商业模式，条条大路通罗马，对于中国企业来讲，经典商业模式各有其独到之处，但都自成体系，并且最终每家企业都获得了巨大的成功，同时在未来的5年～10年，也都可以期待看得见、摸得着的经营预期。

　　人们在谈一个成功品牌的时候，自然会想到助其成功的商业模式，商业模式的力量，让企业脱颖而出，让企业赢得优势，让企业基业长青。这说明，单就产品而产品的阶段早已经过时，如何在商业运作上求新求变才是健全和支撑品牌未来成长的基石，纺织服装品牌更是如此。在美国、欧洲、日本等国家和地区，探究运作得比较成功的服装品牌，不难发现，固然有品牌在技术层面的创新，但商业模式上的创新就好像一双翅膀，为品牌赢得了更多的人气与喝彩。

　　雅戈尔模式：舞动产业链

　　雅戈尔是中国本土最早的知名服装品牌，如今在西服和衬衫领域依然是龙头老大。雅戈尔的优势主要建立在产业链一体化的基础之上，渗入到纺织面料生产、服装加工、销售、设计、终端地产等各个环节。目前，雅戈尔拥有零售终端2000多家，其中以雅戈尔自己控制的商场店中店800多家、自营店300多家为主，花费10多亿购买店铺资源，现在自有产权门店超过200家。

　　凭借对上下游产业的渗透，雅戈尔可通过面料和设计实现差异化，通过各环节信息的高度共享提高反应速度，通过终端掌控稳定市场销量。但是，雅戈尔模式需要较大的资本投入，在产业不景气或品牌销售不佳时难以转型，这是不足之处。　　

　　美特斯•邦威：虚拟经营成就大牌崛起

　　美特斯•邦威在给《浙商》杂志的介绍中这样说道：“我们公司核心竞争力主要集中在品牌、供应链的管理、营销网络等方面。成立于1994年的美邦没有1平米的生产车间，也没有生产过一件成衣，而且公司本身也不卖衣服……美邦凭什么能够得到投资者的青睐？答案是企业出色的“虚拟经营”理念，用周成建的话说，就是“借鸡生蛋”。如同耐克公司一样，美邦采取了“哑铃式结构”的虚拟经营模式：产品制造外包，产品销售交给加盟商，自己专注于设计产品与开拓市场。当业内专家和企业老总们还在争论这种模式对中国服装企业是利是弊的时候，美邦创始人周成建已在“虚拟经营”的道路上发足狂奔，以161亿的身家成为内地服装业新首富。

　　值得肯定的是，中小服装品牌发展初期，虚拟经营模式有利于企业掌控产业链关键环节，在相同投入下取得更高的利润。

　　百丽模式：独树一帜的纵向一体化

　　所谓纵向一体化模式，就是从产品的设计和开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司来完成。目前百丽国际所采用的纵向一体化模式在鞋业当中可谓独树一帜，该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利率。实行纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理提供了基础，便于公司对供应链的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制，以缩短产品上市时间，并可以根据分销和零售环节的信息反馈调整库存数量、种类等，进而减少非畅销产品的生产。而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市场需求迅速补货，从而提高存货周转率，减低对资金的占用，提升公司的流动性。

　　Vancl模式：低成本推广的胜利

　　Vancl有效的市场推广、良好的供应链管理、完善的后台服务体系等是获取市场成功的主要因素。而Vancl与PPG最大的区别就在于他们的市场推广方式，PPG的推广途径主要是通过大量投放平面媒体广告，来造成对消费者的视觉轰炸效应，而Vancl的身上，则因其创业团队的经历而带有无法磨灭的互联网特征。对于Vancl来说，几乎零成本的推广方式其实不无风险。创始人陈年很清楚，要维护联盟的稳定，就需要给盟友提供利益与价值的增量，需要承诺细化、促销针对性强、结算明白及时。为此，Vancl在市场推广中心之下专门成立了网盟事业部，统筹负责与各类网站的合作与对接。起初，不少网站是抱着尝鲜的姿态参与的。但是，足够的利润和快速的结算使网站迅速打消了顾虑。因为标准化，所以销售或者网购的难度其实并不大，Vancl后台和第三方的数据充分保证了信息的对称，站长们推荐的力度在广告位的调整上立即见出了效果，这给Vancl的发展速度带来了出乎所有人意料的“流量”，推广也因此变得轻易而迅速，与销售之间形成了一种良性循环。

　　作为第一批吃螃蟹的人，Vancl的经营存在诸多缺陷，比如产品质量、售后服务、物流配送，但仍带动了一大批网络直销型公司的诞生，使网络直销成为服装行业的热门词汇。相信假以时日，服装网络直销公司通过不断改善运营模式，必能产生一个或数个具备核心竞争力。

　　专家观点：发挥企业的自身优势才是最合适的模式

　　鉴往昔可知未来，我们对服装行业发展历史的研究，并不仅仅是要知道一些服装领导品牌其成功的秘诀在哪里，更重要的是，希望能够通过对服装发展历史的系统整理和梳理，总结出未来5年中国服装行业发展的趋势所在，并找到未来服装市场制胜的规律在哪？为此本刊专门采访了中国著名时尚产业经济研究专家服饰品牌管理顾问邹郁女士，她指出：对于偌大的中国市场，没有一个固定的模式，适合那么多企业照搬。中国的品牌当然也可以在未来全球化，但是这要取决于决策者最初的眼光在哪里？比如白领安稳地只固守中国北方市场，也发展得很优秀。以后能做多大的规模，这取决于决策者的心量。

　　一个企业就像一架机器一样，机器必须有一个确定的模式，由几个人来操作，每个员工只是操作找个机器的工人而已，工人不论怎样换，这架机器的运作流程是一样的，这样才能在一段时期内越来越成熟。这就是为什么无论是雅戈尔还是美邦，几年内都不轻易改变自身的经营策略，这样才能尽可能发挥它的最大产能。今天迅速变化的竞争环境里，制造商与其供应商、经销商、零售商和顾客的关系越来越密切。作为制造商，必须把产品原料的采购、产品的生产、销售和售后服务的整个过程，看做一条供应链，并对整条供应链实施有效的管理。只有这样，才能使产品的成本降到最低，使产品的销售渠道畅通，并实现企业的良性循环。

　　而这种体系不是一日之功，是整个公司的整体运作的结果，不能只看外在表象。比如和美邦同时代的品牌，能和它做到同一规模的，有几个呢？比如美邦有三十多个督导，那是不是别的企业也找到三十个督导就能成功？只是它们对这些督导的背后支持有多少？只是找个老师培训一下吗？待遇、技术支持、其他部门的衔接与服务是否跟上？如果不行，这些督导就是散兵游勇。这就是为什么有些品牌5个督导也能做的稳稳当当。

　　其实各个时期的模式基础是一样的，只不过是内因和外因成熟后的结果显现。所谓内因就是一个品牌在一个时期发挥的比较好，外因就是市场需要。无论哪种成功，都是外因市场的发展状况刚好契合企业的模式。但是这些模式其实万变不离其宗，百丽成功代理了那么多的品牌，是因为它已经成功了解了商场的运作模式和自己的优势，利用自己的集群效应，充分发挥自己的优势。各个品牌只要找到自己的优势，最大化的发挥，就能走出自己的模式，比如美邦、雅戈尔。成功不成功，是仁者见仁、智者见智的事情，有的人认为雅戈尔算什么呢？但是它能发展到今天的规模也是一种成功。就是说不管国内外的品牌，研究它的模式就是要研究它的内因，即是什么支撑了它，在同一个市场环境下，品牌间的激烈竞争中，它能够脱颖而出，其中模式的运作系统是根本。

　　知己知彼 抵御外强

　　当中国的服装企业还迷茫于“如何做时尚、如何用时尚做高价”这些问题的时候，国外的时装零售巨头们已经率先在中国掀开了“时尚平民化”的盖头。

　　我们看到Zara、H&M今天的辉煌业绩，其实只看到了事物的一个方面。不是任何一个品牌找到一个一级商场、开一个上千平米的店面，就能一天也卖几十万、上百万的销售额。不是这些品牌的设计师一天画不出上千个款式，不是一个星期上不出二、三十个新款，对于一个店，这很容易，但是对于一个市场，就很不容易。因为不是每一个企业具备这样的基础，一个品牌的成功是整个系统的成功，不是某一个点上的成功，终端的表现只是内部发力的表象。我们只看到了Zara对时尚的快速反应，却没有注意到国内的品牌才有几个设计师，有多少时尚周期的研究室，而Zara在全球，光收集信息的设计师就三百位，Zara西班牙公司附近，方圆几十公里内有很多厂房，在这些的厂房中，全部现代化管理，一按按钮，几秒钟内，裁片就能马上上到流水线上。这种超现代化的加工程序在国内现在根本找不到的。Zara的库房建在南半球，北半球的产品过季之后，服装可以在南半球的冬天继续卖，是全程一体化的操作，空间、时间、人力、物力一环扣一环，应用的恰到好处，才会爆发出这样一个强品牌的模式。Zara出现之后，国内的品牌曾经纷纷要借鉴学习，但有几家能真正学到？

　　时代在变，消费者群体在变，消费者群体背后的消费模式和观点也发生了剧烈的变动，因势而动是必须要有的姿态，至于变的如何，那是另外一回事了。回到市场最根本的起点：消费者因素。在衣着领域，消费者对于穿着方式的观点决定着服饰采购的方式。当我们追究一个行业在大部分消费者心目中最本质的事实时，符合消费者快速变化的时尚消费特征，反应他们生活方式的衣着方式才是服装行业的核心。所以了解消费者快速变动的观点、价值、认同成为了首要的目标，这是了解的过程。然后，通过设计和组织生产，快速满足消费者变动的需求，这是满足的过程。最后，衍生出基本这种满足模式上的制度和操作惯例，成为一个模式，引领市场，这是引导的过程。

　　中国的服装消费，一直以来就呈现着“两极化”的发展趋势，一极是奢侈品消费方兴未艾，另一极则是平价产品的流行。但是，消费奢侈品的人那毕竟是少数，成为不了主流；只有那些平价的消费，才适合中国13亿的普通人群，才可能成为市场的主流趋势。这是一个“草根文化”流行的时代，这是一个“平民英雄”的时代，这就意味着中国服装的“平民时尚”的时代才是社会的主流。

　　近20年来，随着中国社会的经济进步，服装已经从耐用消费品转变为时尚的快速消费品，服装的销售周期很短，流行周期越来越短，一般只有3～4个月。服装流行周期的缩短，必然导致价格平民化的产品更容易销售，价格高昂的服装则容易库存，由此可见，服装平民化已是行业的大势所趋。

　　对中国企业有什么建议，没有什么 “一招安天下”的秘诀。是重视款式、广告、供应链还是服务？现在的情况是，都要重视，加倍重视、比原来重视十倍百倍。而且还要把原来不重视的也重视起来，全线考虑布局。

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