“快时尚”、“SPA模式”等语汇在ZARA、H&M、C&A、UNIQLO等大举进入中国市场后被频繁提及。这些以紧跟时尚脉搏、商品更新频率高、价格低廉为特点的品牌不断刷新着门店的数量。如果说过去这些“FF（Fast Fashion）”巨头看中的是“中国制造”廉价的供应链系统，如今，他们更加关注如何开更多的店来让更多消费者“更快”地为其产品埋单。

　　国内品牌眼见这些资金雄厚、实力强劲的对手将一个个大店开在自己的左右，眼睁睁地看着人家要排队进店、排队交款，而自家却门可罗雀……那是怎样一种心情？这种模式到底有怎样的魔力？我们要不要像ME&CITY一样去尝试这种“快”感？

　　GAP来了

　　前些日子，有消息传来：美国服装零售商GAP将于年内启动对中国市场的布局。尽管GAP中国高层称“现在进入中国并不晚”，但业内仍是对此议论纷纷———晚于其他快时尚品牌3年“报到”，究竟是真的为时不晚，还是搭末班车“被进入”？

　　无疑，一些快时尚品牌的利好消息不断刺激着其他服装零售集团。

　　H&M在6月公布的2010年上半年财报中提到，目前其全球连锁店总数已达2062家，上半年共新开分店86家，而其中在华分店就有33家。

　　ZARA母公司INDITEX宣布，包括一季度新开的98家店，INDITEX在全球77个国家拥有了4700家门店，中国当然是主力市场，新店占据10%以上，一季度毛利率增加了60%，同比增长57%。

　　UNIQLO越来越看重在中国市场的发展，目前优衣库在华店面数已达64家，公司计划未来10年中国市场的销售额超过日本本土达到1万亿日元；店面数超过1000家，全面进入二三线市场……

　　这样看来，GAP的举动与豪言壮语就不难理解。另外，与其自身的发展策略也不无关系。一方面，GAP公司2010年第一季度销售利润整体增长40%的业绩带来了利好；另一方面，公司欲拿出3亿美元作为扩展全球市场的预算，试图以增加投资来夺回市场份额。

　　业内人士分析，和欧洲设计风情的ZARA、北欧实用主义的H&M以及日式极简的UNIQLO相比，GAP是美式简约基本款，而且价格可能会更低，所以依然会有空间。能不能后来迎头赶上，只能拭目以待。

　　不管怎样，投资不会空穴来风。国外零售品牌的积极开拓一定也是基于背后的市场变化，因此，本土品牌更应当关注：我们的市场究竟发生了怎样的变化？

　　购物习惯正悄然发生变化……

　　先来听听一位业内人士自己的经历——百川道咨询首席顾问戴春华女士这样描述她自己发生变化的消费方式。
　　
　　“以前，我经常光顾的一家店，货架上的衣服很密，款式不多也不算少，号型很全，风格大体一致。但今年，我发现他们的店铺比以前开得大了，货却少了，疏落地陈列在那里，每一款的号型也少了，价格上浮了一些，但进去转一圈，好像挑不出什么就逛完了……是什么导致了这种变化呢？最根本的原因，我分析还是库存压力。”

　　市场上的东西这么多，一旦抓不住时尚脉搏，库存就成了最大的“包袱”，因为这种担心，所以不敢多铺货，尤其对于那些代理商来说，尽量卖一件挣一件的钱，即便周转得不算快，也不至于赔得太多……现在抱有这种想法的品牌和代理商越来越多。因而，品牌企业，尤其是中小品牌或是渠道没有完全建立好的新品牌一到订货会就头痛，“每款3个颜色，每个颜色进货2件、至多3件——这叫我怎么活？”都说现在是小批量、多款式，但对于有加工环节的服装企业来说，从订货开始，就增加了他们的采购成本。而之所以会这样，是因为代理商要将自己的风险减到最低。
　　
　　“而我现在经常光顾的一家店，第一次进去时是这样的场景：店铺非常大，大概是1000~2000平方米，顾客有很大的自由度，没有导购跟在一边；货架上的产品非常丰富，除了数量，品类和风格非常多样，你可以在其中设计出无数种穿着的可能———从上到下、从里到外，围巾、包袋一应俱全。即便没有任何折扣，就是这第一次，我在里面选了7件商品——足可以应付几身的搭配。拿着手里的外套还在想，如果不是店里有如此合适的吊带，还要跑多远的路，去多少家店才可以搭配得如此协调。当然，后来又有了第二次、第三次……我顺理成章的成了一名忠实的‘回头客’。”

　　没有服务、没有故事，甚至第一次的时候都不知道这个品牌来自哪里，到底靠什么吸引了那么多人和戴春华女士一样来光顾？

　　究竟什么是“快时尚”

　　可以先听听比蓝国际投资顾问有限公司总裁李凯洛对这种模式的描述。
　　
　　五六年前，李凯洛组织中国服装企业考察团到日本学习时，带他们去优衣库，很多老板看到之后直摇头，觉得这个品牌卖的都是基本款，东西不时尚，太土了。李凯洛就向他们解释：“我不是设计师，带你们看的不是流行趋势，而是服装产业背后的商业路径。”———就是这家看上去毫无设计可言的品牌去年年报显示销售额为8300亿日元（合618亿元人民币）。
　　
　　近几年，随着ZARA、H&M、UNIQLO进入中国市场，以及他们的良好市场表现，国内品牌的意识也在觉醒，“快时尚”成为一种商业模式，得到了广泛认同。

　　据《中国城市居民时尚指数研究》报告指出，在我国10个大中城市的中高收入居民中，39.2%的人每隔一个月左右便会购买服装，而且当年购买的时装在次年的使用率降至10%左右，当然冬装例外。从前被人们认为可以长期使用的耐用消费品，现在早已成为了快速变动消费品。16.5%的消费者不到一年就会更换手机，26.1%的人一年左右就更换MP3。此外，数码相机、笔记本电脑、私人轿车等耐用消费品也出现了快速更新的趋势，而且这种更换频率远远高于其他国家。

　　现实情况是，大部分目标消费群虽对时尚有渴求，但不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，这就决定了快时尚必须要平价才能流行开来。ZARA、H&M们看准了这一点，它们采取的策略是在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，把最好的创意最快地收为己用，借奢侈品的设计力量，牺牲部分品质，快速度、高频率地更新时尚，满足消费者追随潮流的需求。

　　“快时尚”品牌的货品管理核心就是“快速、少量、多款”，甚至人为造成缺货——这一分钟你不做出购买决定，下一分钟商品就会售光。“快”更是它最突出的特征：快速设计、快速生产、快速出售、快速更新。ZARA的目标是15天完成产品从设计、采购、生产到全球各地专卖店上架销售（国内服装企业一般补单都要超过30天），24小时内配送到欧洲大部分店，48小时到达美国，48~72小时到达中国和日本。“快”让ZARA年销售额过百亿欧元，而这一切的背后是整个产品开发、生产制造、物流配送、专卖店直销一体化的快速反应系统，这种快速而强大的商业链系统才是ZARA赚“快”钱的真正支撑和保障。

　　UTA时尚管理集团总裁杨大筠出过一本书叫《模式革命：时尚自有品牌成功盈利模式》，其中主要谈到的便是“SPA”，即Speciality Retailer of Private Label Apparel的缩写，被直译为“自有品牌服装专业零售商”，也就是“快时尚”品牌“东家”的官方称谓。他说，随着“快时尚”的兴起，SPA模式也正在以新的形象呈现，而其不变的本质依然是速度与利润。全球大环境因危机而改变，后危机时代的中产阶级购买力降低，因此，越来越多的消费愿意认定“时髦无需昂贵”。“快时尚品牌的迅速走红，就是基于这种全球消费意识的转变。”杨大筠说。

　　抢出从工厂到门店的时间

　　ZARA的成功不是偶然，它是全球消费发展的一种必然产物。杨大筠认为，进入21世纪，中国消费者对流行的需求变得越来越快捷。以前如果是一个季度的流行会有2~3次很明显的变化，而现在却变成一个季度有4~6次甚至更多的流行节奏变化，这促使很多女性消费者要频繁地去商场——不然她会觉得自己落伍了。假如某企业一个季度能够满足消费者6~8次的需求，就代表着一个品牌店里面销售的商品会更多，获得利润的速度更快。

　　以前的很多企业，对利润的诉求主要是通过订货会，每季经销商或分销客户所定的期货一次性生产出来，输出到终端，并且分成几个波段来销售，带来的利润是占到整个进度的70~80%，甚至更多。但是现在提前8~9个月来定大量的期货，对于企业和代理商来说，都意味着很大的风险。这是一个营销的常规理论——从订货到生产制造直到离消费者的需求，距离越近，订货时候预测与判断就越准确；距离越远，所承担的风险就越大。比如瞬息万变的天气因素、经济环境等因素，使经营者在对未来预期方面的不确定性变得越来越大。

　　这也是为什么代理商不再愿意提前交定金买那些货品，因为他们不确定是否“押中了”下一的季潮流。

　　而SPA的核心价值就是在于把利润的关键环节放在销售过程中，而非销售之前。销售前只占利润的30%左右或多一些，但是70%的利润会放到销售过程中。而所谓的销售过程，就是当货品处在店铺的时候，在消费者的需求已经呈现的时候，谁能以最快的速度生产出来，并在消费者对产品渴求度还存在的时候，将它放到卖场中，成为消费者选购的对象，那么他就能获得更高的利润，而库存也就能降低到最少。这就是SPA的本质———缩短从生产到顾客拿在手里的时间和距离。

　　如何缩短从工厂加工到顾客购买之间的距离

　　商品从企划到进店销售，除了制造环节本身，要快起来是一个系统的工程，这涉及到产业链的管理和协同问题。

　　李凯洛举了一个李宁的成功例子。

　　李宁公司一直力图“以高端体育用品市场带动大众化产品的消费”，并以创造成为“全球领先的体育用品品牌公司”为愿景。在整合供应链的过程中，李宁强调3个匹配：要做到供应商管理体系与公司的产品策略相匹配，做到公司的经营活动与公司在价值链上的定位相匹配，公司的供应链战略与公司的业务发展战略相匹配。

　　2008年12月，李宁公司最让行业关注的就是选择湖北荆门建立一个围绕公司的业务流——兼具生产和物流功能的超级工业园。据称工业园建成后，将成为华中地区最大的体育用品生产基地和物流集散地，每年可实现产值50亿元左右，同时可以解决5万人的就业。工业园投产后，将占到李宁公司整体供应链40~50%的规模，预计到2011年，将有不少于50%的鞋订单、30%的服装订单在新生产基地制造。

　　虚拟经营的品牌企业为何建立庞大的实体经营的生产基地，这是业界关心的问题。其实荆门工业园占地3200亩，李宁只拥有其中300余亩，其余都由李宁的核心供应商共同打造，7家核心供应商将分别组建服装集团和鞋业集团，在该工业园内从事服装和鞋类生产。广东顺德永达制衣有限公司、广东顺德勤顺针织企业有限公司、广东佛山南海的KEE拉链公司、上海的面料提供商等四家公司共同组建的湖北动能体育用品有限公司为李宁提供运动服装。动能服装集团年产能9300万件套，形成纺织、针织、梭织、印染、印花、绣花、衬布、扣子、拉链、商标等完整配套产业链。由广东佛山力天鞋业有限公司、厦门厦福立鞋业有限公司、生产鞋底的泉州怡德公司合资成立的湖北福力德鞋业有限公司为李宁提供慢跑鞋、足球鞋、篮球鞋、休闲鞋等各类运动鞋。而李宁公司负责物流基地和研发中心的建设，成为价值链和供应链上的真正整合者、管理者和分配者。

　　这是李宁实施从“轻公司”变成“快公司”的一个极其关键的战略定位。这其中，最为核心的一环是如何在品牌拉力之下，将品牌设计中心、原料供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，亦即如何优化供应链管理，以实现成本最小、效率最高。当然，未必所有的服装品牌都有这样的实力去整合一个产业链条，但是这样的思想是企业家必须具备的。

　　“快”的前提应该是“对”

　　品牌的列车，终端销售是火车头，生产环节是车厢。在供应链上下工夫，缩减快速反应时间相当于减少了车厢的数量，虽然会对列车提速带来一些效果，却可能不会太显著。如果从终端下工夫进行零售精细化建设来直接改善动力系统，岂不是更好？

　　戴春华用这样的比喻来说明“快”不是最核心的，前提是要做“对”。不然，反应速度越快，“死”得越快——一大堆不合潮流、不受欢迎、满足不了需求的产品进入终端，是最要命的事情。这不是危言耸听，现在设计师“蒙”着开发，代理商“蒙”着订货的品牌不在少数。到底是设计师决定终端，还是终端决定终端？如何才能做到“对”？

　　杨大筠用“商品企划（MD）决定商品设计的方向”来解决这一问题。他解释说，商品企划在很多公司的部门里，已经成为一个协调公司制造、生产、销售、营销、商品陈列、员工训练以及终端渠道商品计划的核心分配的重中之重。很多公司的商品企划部门尤为重要，商品企划师对于市场的把握也极其重要。企划就是要通过对上一季的销售进行调研与整合，经过对市场的研究分析，以及整合全球资讯，来决定下个季度如何做出能够带来既定系列和风格的目标货品，满足市场的需求。这个过程中要考虑到谁决定谁的问题，设计的原创性要服从市场主流。

　　戴春华则认为，“对”是要靠精算化来实现的，这需要一套完整的数学模型，在新品企划前对销售数据进行分析，包括颜色、尺码、面料、价格乃至天气变化等各个方面要素的综合与交叉的分析。以寻找出受欢迎产品的“密码”，再用它打开下一季的畅销之门。这不但可以用于产品开发，同样适用于销售过程——用数据来决定什么样的货品在货架上停留多长的时间，何时调往其他门店，以及何时开始进入打折销售。

　　“快时尚”品牌需先有“品牌”

　　如题，说出这一观点的是香港著名品牌连锁专家王翔生博士。他说，看到有些国内品牌一见“国外来客”赚到盆满钵满就心生艳羡，立即准备“拿来”，这是相当危险的。尤其是那些并没有吃透其真正赢利内涵的人，盲目地炒作概念或是不假思索地急于将自己归为“快时尚”品牌是大错特错的。他们可能光注意到了“快”与“时尚”，而忘记自己要真的是个像样的“品牌”才行。换句话说，之所以ZARA成功、H&M成功，是基于他们已经有了深厚的品牌根基与品牌文化，设计被大众所认可，因此才销得好，“快”得起来。试想，一个人家根本不知道是什么的商标，突然称自己是“快时尚”，会得到信任吗？当然不会。所以要先从落实好自己的品牌做起，不然，“快模式”无从谈起。

　　李凯洛讲的案例无疑是王翔生博士观点的最好印证。谈到UNIQLO创业初期的经历，李凯洛说，起初优衣库并没有真正地被本土消费者接受。一些消费者被优衣库的优质和低价吸引到店中，但他们买完之后就把优衣库的包装袋扔掉，再把衣服放在GAP的包装袋中。

　　“这就是品牌的问题，消费者可能在产品层面已经接受了优衣库，但在品牌层面却还没有完全接受。”李凯洛说。为提升品牌形象，优衣库在1998年实施了改变形象两大战略：第一是在东京的中心繁华之地原宿开设优衣库店；第二是通过媒体宣传改变形象。通过一系列举措，优衣库改变形象的战略获得了巨大成功。就这样，优衣库一步一步地被日本消费者接受，成为日本的国民服。2001年优衣库的销售额大约为4000多亿日元，大约80%的销量来自于本土市场。

　　一个世界级的零售巨头创业初期都有如此经历，我们的品牌更需要耐得住性子，谈模式先过品牌关。

　　品牌建设中的形象建设很重要，一如那些已经成功的快时尚品牌。杨大筠分析，我们可以看到诸如ZARA等品牌，它们永远都会在都市最繁华的地段，在一些著名奢侈品牌店的对面或周边开店，即使租金昂贵也在所不惜——重要的是，它们通过用“和谁站在一起”来传递品牌的价值——最终给消费者带来的感觉就是价格低廉，但品牌价值绝不低廉，很多消费者甚至乐于从购买快时尚品牌的行为中得到一点点虚荣心的满足——东西不错，价格不错，牌子也不错。这样的品牌不赚谁赚呢？

　　所谓时尚，“时”是第一位的，所以“快”是服装企业必须追求的。但“快”带来的一个最大问题是库存，是服装企业面临的一个最大难题。这就成为了一组矛盾，也是服装企业走“快时尚”道路的最大风险。

　　王翔生博士建议，如果想尝试“快时尚”模式，最好要做到以下几点：第一，从设计到销售完全自管自控，达到快速反应要求；第二，抢先于名牌上市的流行商品供应，以优质少量多款的效率火速上市；第三，不断供应“新鲜商品”（销售期一般为3周），如能做到当然就无需打折求售了；第四，创新的个性化经营模式，包括独特的品牌文化内涵。

　　李凯洛分析，国外的快时尚品牌依靠集团化运作，有着庞大的资金实力与时尚资讯渠道，最要的是它们在渠道拓展方面比较注重成功率，也就是说在开店之前它们做充分的调研与论证，它们的前期工作有时候能达到一两年。这样的效果就是开一家，成功一家。相反，国内的服装品牌，往往是只要老板一拍板，这店就开了。这样的结果是，渠道拓展的速度非常快，但死掉的也是特别多。

　　事实上，国内的服装品牌有着很大的市场优势。有人统计过，只要在中国的每个二级城市开15家店，再在县级城市开三、四家店，总量就能达到八、九千家店。其实，国内的一些运动装品牌的终端店铺数量已经达到了七、八千了。可以说，在国外品牌准备发展“千店”计划的时候，国内的品牌已经向“万店”迈进了。因此，资金与终端都不是问题。“快时尚”模式考验到企业的知识体系与运作能力，如果整合、更新能力稍有欠缺，很快就可能被“快时尚”消费者抛弃。

　　“在中国，以美特斯•邦威及其旗下的ME&CITY为代表的一大批本土品牌也纷纷开始试水‘快时尚’。今年，美邦又首度提出了‘国民大品牌’的概念，令人兴奋。因为它看到的是未来的趋势，国内的服装品牌完全可以走出自己的‘快时尚’模式，并非所有东西都要按照国外的模式去走。”李凯洛建议。