和淘宝网、京东商城、当当网这些明星企业合力捧热内贸电子商务市场不同，外贸电子商务领域的入局者一直在低调潜行。不过，外界关注不多并没有阻挡后者暗中疾进。尤其在进入2010年后，外贸电子商务的发展呈现出井喷之势。

　　这与外部环境变化密切相关。金融危机后，传统贸易中“集装箱”式的大额交易受到冲击，国外小型批发商高频率的短单、小单，取代了原有大中型批发商的长单、大单。此外，大量海外草根买家竞相涌现，加之外贸电子商务相关的技术渐趋完善，都促使以跨境小额交易为主要业务的外贸电子商务企业蓬勃发展。同时，一些与之相关的新兴互联网公司通过对技术的娴熟运用、对行业的独到理解，也在这场变革中成功抢得先机。

　　新改变，新机会

　　如果现在还以为外贸电子商务就是阿里巴巴正在做的事情，那你显然OUT了。这个行业已经有了新玩法。

　　在外贸电子商务发展早期，阿里巴巴的出现解决了中外供求信息不对称的问题，让上游的厂商与大型代理公司看到缩短渠道、增加利润的机会。但是本质上，阿里搭建的只是一个信息展示平台。在线上交换信息后，后续的谈合同、做交易流程依旧需要回归到线下完成。

　　随即，第二代外贸电子商务公司“敦煌网”出现。和阿里巴巴相比，敦煌网更进一步，它不仅展示信息，还把整个供应链环节涉及到的各种元素，如物流、支付、客户关系管理都集成在一个平台上。敦煌网提供一站式电子商务服务，把国内的外贸卖家直接推送到海外买家面前。这些卖家包括生产型外贸公司、外贸批发企业、甚至是个人网商，而买家则涵盖了大额批发商、小额批发商、乃至海外个人消费者。

　　不难看出，早期的敦煌网模式，采取的是“大额批发与小额零售齐头并进”的发展思路。

　　金融危机的发生成为了一个重要转折点。危机期间，境外银行纷纷捏紧口袋，缩减对采购商的授信额度。采购商出于资金链和控制资金风险的考虑，逐渐将大额采购转变为中小额采购，从集中采购转变为零散采购。与此同时，以个人为单位的海外草根买家开始涌现。

　　小额外贸零售在随后的几年间后来居上。国内供应商的销售行为也随之发生了改变，大批量出口开始减少，取而代之的是小批量、多批次的出口。

　　与此相对应的是，外贸电子商务技术手段的成熟和完善。比如互联网的高速发展，使得网络化营销、搜索引擎技术优化不断提升；国际物流价格逐渐减低，越来越多的物流形式出现；网上支付高度发达，PayPal等网上支付工具使得国际支付比以往任何时候都更方便和安全等。

　　在以上因素的综合作用下，以跨境小额交易(又称小批量B2B)为代表的外贸电子商务企业迎来发展的新契机。这些企业包括早期的敦煌网、之后进入的易唐网、兰亭集势、米兰网、四海商舟等。2010年4月，阿里巴巴亦不甘寂寞，斥资1亿美元打造的外贸小单在线交易市场全球速卖通，并将其正式上线。

　　“虽然2005年被称为外贸电子商务元年，但是真正让我们感到蓬勃发展却是在2010年。”在向《中国经营报》记者谈及行业发展时，四海商舟CEO顾牧琛颇有感慨。

　　群雄逐鹿

　　想要梳理这些外贸电子商务行业的新入者并不困难。很大程度上，它们和国内电子商务企业形成了有趣的参照。

　　譬如第一类是外贸C2C平台(也称外贸小额批发平台或小宗B2B平台)，它们提供统一的销售平台，平台一方是作为卖家的国内外贸企业，另一方是作为海外买家的消费者。

　　阿里速卖通、敦煌网、易唐网都属于这类外贸零售交易平台。作为第三方平台提供方，它们不参与物流、支付等交易环节，其盈利方式是在交易价格的基础上增加一定比例的佣金作为收益。

　　第二类是像兰亭集势、米兰网、帝科思这样的外贸B2C平台(也称外贸B2B2C企业)。这类企业自己联系国内外贸企业作为供货商，买断货源，同时自建B2C平台(含物流、支付、客服体系)将产品销往海外。其模式近乎于国内消费者熟知的“京东商城”。

　　还有一些外贸生产型企业也采取了自建电子商务网站的方式，他们同样也被归为B2C平台模式中。这类企业多资金雄厚，在外贸行业耕耘多年，有的甚至已经成为了所在细分行业的“隐形冠军”。传统外贸环境的恶化迫使这些企业将目光投向电子商务，以寻找新的销售渠道。

　　第三种是以四海商舟为代表的外贸零售解决方案提供商(也称外贸服务提供商)，这类企业旨在帮助传统企业开展外贸零售业务，即部分或全部流程地参与企业的电子商务建设，盈利模式是赚取客户企业支付的服务费用。这和国内电子商务市场五洲在线、易商务扮演的角色类似。

　　以上是目前外贸电子商务行业的三种主要运营模式。事实上，围绕外贸领域的新机遇，越来越多的人盯上了这块“香饽饽”，如专门提供国际物流运输的公司、提供关税服务的公司、帮助做海外搜索引擎优化的模块服务供应商……它们如雨后春笋般齐齐涌现，围绕产业链竞相分羹。

　　这些外贸电子商务企业由于主要客户面对海外市场，所以一直以来在国内的宣传推广并不多。以上企业近一年多来发展尤为迅速，其中数家企业年销售额已经早早超过亿元。

　　“外贸电子商务企业面对的很多客户是隐形冠军，但很多外贸电子商业企业自己就是隐性冠军。”顾牧琛讲到。

　　可以预测的是，在未来几年间，这里同样也必将充斥竞争和激烈的洗牌，但眼下，这还是一个迫切需要做大的增量市场、一个充满了无限机会的领域，先行者们已经在这里生根发芽、偷着乐了。

　　案例一：平台模式

　　易唐网 做“国际版淘宝”

　　团队规模120余人，员工平均年龄25岁上下，上线不足3年，却实现年销售额近6亿元人民币。查看外贸零售交易平台易唐网的这一系列数据，会让人不禁惊叹这一领域的“造富”速度。

　　打开易唐网的主页，很容易产生“似曾相识”的感觉。没错，你看到就是一个“类淘宝”的网站：一样的卖家店铺模式，一样的IM在线即时沟通工具，一样的卖家“质保承诺”、“货物保证”，一样的第三方PayPal支付工具。

　　“我们就是一个‘国际版’的淘宝。”易唐网CEO程剑平对此并不讳言。

　　易唐网将自己定位为一个独立的外贸第三方交易提供平台。平台上的卖家是国内的小额批发商甚至个人网商，买家则是海外小采购商或终端消费者，当买家在易唐网看到想买的产品时，先把钱打到PayPal上，随后易唐网通知卖家发货，买家收到产品后，再通知PayPal把钱打到卖家账户。整个过程中，易唐网并不会介入包括物流、支付在内的任何交易环节。

　　如今，易唐网上的产品涵盖了消费类电子、服装、化妆用品、家居品、玩具等多个类别，这些商品的提供卖家多分布在长三角和珠三角这样的外贸企业集中区域。

　　今年5月份，易唐网还专门扩大了“卖方拓展部”的规模，以不断扩充平台产品线。除此之外，易唐相应人员经常辗转于各类外贸企业展销会以及类似行业活动，加大品牌曝光度，吸引更多的厂商入驻。

　　而在平台的另一端——海外买家方面，易唐网则采取了多种营销推广方式并重的策略：如搜索引擎优化、在服饰和化妆品的垂直网站进行推广、电子邮件营销、社区营销等。

　　程剑平称，在易唐网总成本结构中，前后这两端的投入占去了的大半比例。

　　易唐网和淘宝网的唯一区别在于具体盈利方式设计上。淘宝上通过为卖家提供一系列的标准服务和增值服务获取收入，而易唐网则从创业初始就确定了从买家口袋里“掏钱”的思路。具体的操作方法是，卖家向平台递交含商品价格在内的一系列信息；易唐平台会在卖家提供卖货价格的基础上，额外添加10%左右的金额，添加后的新价格是买家最终看到的展示价格；一旦交易成功，在买家收到货款的同时，易唐也将直接获得这部分额外费用。

　　藉此，易唐网轻松地摆脱了资金周转压力，成为了一个实实在在的轻资产公司。

　　和易唐网模式类似的还有敦煌网和阿里巴巴速卖通，尤其后者，借力阿里巴巴的丰富资源，在2010年推出后一直势头猛烈。未来，这些平台间是否也会发生激烈竞争和洗牌、最终幸存仅有1~2家，一如国内C2C市场形成淘宝一家独大的局面一样？在程剑平看来，外贸电子商务市场有自身的特殊性，比如面对多个国家、多个语种的千差万别的消费者，很难有一家企业能够做到一应俱全；而想在全球范围内进行品牌推广更需要巨大成本投入。

　　这也许意味着未来相当一段长时间里，这些平台还将共享市场。竞争将经历相当长时间，这些网站间比拼将集中在以下方面：产品供应链的整合能力、平台技术能力、海外营销推广效果，以及提供的服务水平。

　　“未来平台网站之间渐渐会产生明显的差异化，从而各有侧重，比如产品线、特色服务、客户群定位等。”程剑平认为。

　　案例二：B2C模式

　　米兰网 “长尾”新玩法

　　米兰网的员工们最近正忙得不可开交。为了应对急剧增长的业务量，米兰网CEO冯伟再次决定“扩充门面”，这让米兰网从上至下加入到“搬家”行列。

　　搬迁后，米兰网的工作场所将进一步扩容，明年员工总数有望超过150人；而其位于成都总部的仓储中心也正式扩建至3000平方米。

　　米兰网从事的是一种被称为“外贸B2C”的生意。这种生意的链条一点也不复杂：米兰网从国内外贸供应商处采购商品，再通过自身B2C网站出售给海外买家。通过买入卖出，米兰网赚取其中差价。

　　这与易唐网第三方独立平台的定位差异颇大。一方面，米兰网充当的是一个卖家——最终购买行为确实在米兰网站上实现；另一方面，米兰网又不是一个纯粹的卖家——它不直接参与任何生产。这意味着米兰网在整个流程中，务必要处理好多种关系：比如前期的市场调研和趋势预测、供应商筛选，生产环节中的质量监控和时效把握，交易过程中支付和物流方案的提供，以及贯穿始终的服务支持和营销推广。

　　以米兰网目前的主打销售产品婚纱来观察，首先从产品类别上来看，这是一种小众类服饰，很难进行规模化的采购和销售。但另一方面，婚纱在国外又有广泛的市场需求，供给欠缺和需求旺盛导致在国外婚纱价格非常昂贵，婚纱渠道商更是利润丰厚。米兰网据此认为这里存在着市场机会，像婚纱这样的“长尾”产品正是最适合自己模式的产品。所以很早便把婚纱作为主营产品。

　　在产品设计方面，米兰网在海外有专门的市场调研团队，他们负责研究流行趋势，提供产品设计意见。此外，米兰网还会经常参考签约供应商的意见。一旦设计方案确定，米兰的固定供货商会负责产品生产，然后把这些产品集中到米兰的仓储中心；海外买家在米兰网上下单后(或者之前已经预约下单)，米兰网负责后续的物流、支付、在线客服等全部网上交易环节。

　　这些过程环环相扣，任何一个环节出现差错整个流程就无法完美运行。米兰网副总裁徐源告诉《中国经营报》记者，米兰网模式重点在于两个环节：一是如何在采购方面实现供应链的整合；二是如何高效地进行海外营销推广。

　　在第一点上，有赖于公司对于所经营产品行业的理解，以及通过电子商务这种技术手段的运用如何让流程加速。在第二点上，则是得益于米兰网之前在海外营销方面的经验积累。

　　像米兰网这样的外贸B2C网站近两年来涌现出来的非常多，比如兰亭集势、草莓网、Zenni等，这些网站的共性是，业务集中在某一类“长尾产品”或“特色产品”上，比如兰亭集势主做3C产品，草莓网做品牌化妆品，Zenni主打眼镜。

　　电子商务专家余德光认为，这类网站主要面向海外市场，在国内的宣传很少，大多数不为外界所知。但是由于基础扎实以及对行业理解深刻，它们盈利状况都非常好。

　　徐源透露，未来米兰网也会根据实际情况，逐步扩大业务经营范围。一方面会考虑辐射出更多相关周边产品，如婚纱生意可以辐射到婚鞋、婚饰、礼服、新郎服装，甚至到日后的婴幼儿用品；另一方面也会适当地做一些大众化产品，以完善产品线。他将这种扩展总结为“专业化B2C企业发展到一定阶段，可以考虑延伸出长尾业务”，他说，像亚马逊这样的电子商务巨头的成长就印证了这一点的可行性。

　　案例三：服务提供商

　　四海商舟 “通吃”产业链

　　和前面提到的两家企业案例相比，四海商舟干的是一件完全不同的事情。

　　首先，四海商舟全然不参与任何电子商务的买卖过程——无论直接还是间接；其次，当很多公司放眼海外，一心琢磨怎么借助电子商务赚钱时，四海商舟则把目光投向这些野心勃勃的国内贸易公司。正所谓螳螂捕蝉，黄雀在后。

　　这一决策逻辑并不难理解：如此多的公司跻身外贸电子商务，虽然每家切入的行业不同、模式各异，但是必然会有一些通用的解决方案和同样的难题。四海商舟要做的事情就是提供方案、解决这些难题。

　　比如外贸电子商务中首先需要进行市场分析，卖什么、去哪里卖、卖给谁？四海商舟针对这些就做出了一个“市场研究模块”，专门帮客户分析其产品在互联网上有没有市场、市场在哪里、机会有多大，如果是品牌企业的话还会做品牌定位。

　　再比如企业想要做外贸电子商务，还需要搭建起一个符合海外消费者习惯的网站平台。据此，四海商舟推出了第二个业务模块：“营销商务平台建设”。

　　海外营销推广被每家外贸电子商务企业都视为关键所在，以后这些外贸企业又多了一个选择，可以向四海商舟定制“海外营销解决方案”。四海商舟团队成员不少就来自谷歌、微软、IBM，这些“海归们”对于海外搜索引擎优化、垂直网站广告投放、人际化营销可谓轻车熟路。

　　四海商舟第四个模块是“运营模块”，这个模块帮助客户提供后台的支付、物流以及客户服务、涉外法律顾问等多种解决方案。为了证明自己的专业能力，四海商舟建立了一个7×24小时多语种客户服务中心。

　　以上四个模块构成了四海商舟的业务主体。每个模块下面又单独拆分出很多小的模块。“我们现在总共有20多个服务模块，客户可以选择单个小模块，也可以把更多流程外包给四海。”前谷歌中国出口业务部总经理、现四海方舟CEO顾牧琛介绍。

　　至少从理论上来看，这是一个美好的设计，它让四海商舟不啻于编织了一张大网，有望将多数外贸电子商务企业“网入”。这其中不光包括外贸生产型企业、外贸批发商，甚至还有前面提及的外贸零售平台和B2C企业，几乎“通吃”了整个产业链。

　　四海商舟的发展潜力还在于其团队和组织架构。目前，四海商舟拥有员工500多人，其中多位高管来自谷歌、IBM、微软；此外，其上海分公司被定为营销总部，南京总部负责研发和实施，并在美国建立战略研究总部，“三列战车”并驾齐驱。

　　其CEO周宁曾在今年9月末时对本报记者透露，四海商舟上线以来，已成功签单50多家企业，还有近百家的签约意向。以上签约企业按年收取服务费，价格在5万元至上百万元不等。

　　当然，这世上没有完美无瑕的商业模式。四海商舟的商业模式在具体实施层面还是会面临挑战。资深电子商务专家余德光提出，在国外也曾有这样的代运营商帮助企业提供一整套解决方案，但发展状况并不乐观，原因在于“服务的可扩充性不好”。他因此担忧：当四海商舟将目光投向形形色色的外贸电子商务企业时，一旦想要为不同企业提供量身定制的个性化解决方案，可能也会面临该问题。

　　顾牧琛对此回应称，目前四海商舟对多数用户只提供标准化的解决方案，只对具有高度选择性的产品才会进行代运营。他称，四海在制定发展战略时，曾多次参照GSI的模式弊端，避免重蹈其覆辙。