小心！凡客

　　成立4年时间里，2010年销售额20亿，凡客诚品创始人陈年毫不掩饰超越ZARA、H＆M的决心，他甚至屡发狠话：2013年达到100亿(事实是今年他的销售目标就是100亿)。他赋予了凡客诚品使命之一是要挤占ZARA、H&M、优衣库利用中国制造获取暴利的空间。陈年用他自己的逻辑保证凡客诚品以低价格(或许还有质量)将国内大批制衣商远远甩在身后，但他却难以甩掉这枚硬币的另一面：凡客诚品是谁？中国的ZARA、H&M，还是中国的亚马逊。最近，当凡客诚品要做家居时，陈年头上又多了一顶荆棘王冠—中国的宜家。

　　陈年未必讨厌这些看上去有失公正的称谓，虽然凡客诚品只能是凡客诚品，陈年做不了中国的阿曼西奥(ZARA的创始人)、中国的斯蒂芬(H&M董事长)，中国的柳井正(优衣库的创始人)，但对于他来说，这些是没有恶意的噱头。尤其对投资者而言。

　　可是，陈年无法回避凡客诚品面目的模糊。他在言辞上努力表达接近经典时尚的愿望。在微博中他写道：我希望将来能够把LV收购了，然后就卖跟凡客诚品一样的价钱。我也希望把匡威收购了，帆布鞋就卖50块，这是我非常希望看到的结果。

　　此言论一出，近3000条转贴和评论中，“扔鸡蛋”的远远超过“送鲜花”的，谁都没把陈年的话回事儿，仅仅将其看作营销高手的炒作罢了。

　　NTA创新传播机构创始人申音则表达了相反的观点。他说，太多人误会了陈年。现在工业时代的品牌观早就应该让位于互联网品牌观了。所谓设计师手工精品，其实只是高价幌子，奢侈品牌是可以被解构的。完全有可以平价优质、真诚沟通。

　　在过去的20年中，像ZARA、优衣库、H&M这样的快时尚企业，已经开始实施解构奢侈品的任务。所谓的快时尚，简单地说，通过国际大牌最新款发布会及其他渠道搜集时尚信息进行整合设计，准确识别并迅速推出相应的服装款式，把最好的创意最快地收为己用，借奢侈品的设计力量，牺牲部分品质，快速度、高频率地更新时尚，满足消费者追随潮流的需求。一般来说，“快时尚”从设计到生产销售，只需要15天，价格不及国际大牌类似款式的1/10.因为定位为平价的奢侈品，快时尚品牌吸引了大量的白领消费群体，这让快时尚品牌在过去的20年中，快速崛起，对昔日的奢侈品牌造成巨大的冲击，尤其是金融危机之后。2009年10月，世界时尚界巨头范思哲宣布，关闭其在日本的若干门店，同时，普拉达、香奈儿宣布裁员一成，古驰旗下的圣罗兰和Alexander McQueen都关闭了其在日本和俄罗斯等一些重要市场的门店。

　　看看今年4月14日福布斯公布的世纪富豪榜单，你就知道它们有多么的凶猛。资料显示，有15名时尚界人士进入了全球前六百六十位的排名，名次最靠前的是第4位伯纳德。阿诺特(Bernard Arnault)，他来自奢侈品大集团LVMH，资产410亿美元。排名第7位的阿曼西奥。奥特加(Amancio Ortega)和排名第13的斯蒂芬。帕森(Steffan Person)，前者来自Zara，后者来自H&M。陈年朝着这个方向努力颇多。在过去的一年半中，无论是高调邀请韩寒、王珞丹、黄晓明出任品牌代言，又或者在北京、上海等一线城市的公交、地铁投入巨量的平面广告，还是韩国籍著名服装设计师金美渊出任凡客艺术总监兼首席设计师，还是改善整个运营体系，包括后期的物流管理。陈年的目的只有一个，那就是做网上的快时尚品牌。

　　可凡客诚品终归是一家电子商务公司，它没有“快时尚基因”。比如说，设计师+买手团队。在ZARA，每款衣服是由“设计师”、“市场专家”以及“进货专家”三者一起来确定设计款式。显然陈年的团队里没有这样一群人。

　　陈年并非不愿意做中国的亚马逊。可同淘宝、京东商城相比，它的品牌效应略逊一筹。换句话说，一提到中国的亚马逊，更多的人不会认为是凡客诚品。因此，也有人说它更像网上的“宜家”。

　　成为谁并不重要，陈年只要做好他自己就足矣。可这也并非易事。

　　陈年要面对的问题有：

　　一、巨额广告投放模式能否成就强势品牌ZARA、优衣库、H&M等快时尚品牌之所以如此成功，是因为有一个强势的品牌。而支撑品牌成长的最主要形式是广告。优衣库创始人柳井正在其自传《一败九胜》中说，为了对视听者表现出敬意，优衣库从不把自己的意志强加给消费者，而要让消费者根据各自的心智对广告内容进行判断，也就是说不是单方面的信息传递，而是要让观众在看了广告之后自我感悟。这被认为是优衣库成功的秘诀之一。

　　尽管凡客体广告也确实给消费者带来了“感悟”，但是当主流门户、论坛、地铁、公交站，甚至当你使用hotmail撰写邮件时，凡客的各种广告总会出现在你的电脑屏幕前，或辅以代言人韩寒或王珞丹的“凡客体”一并映入眼帘，并且是持续三年的病毒式入侵，这着实产生审美疲劳，狂轰滥炸的广告能否造就强势品牌，这需要打个问号。

　　此外，业内流传的凡客广告投入产出比为1：3，凡客已经成为一个名副其实的广告拉动型企业。这就会造成凡客在发展模式上的一个尴尬：加大广告力度势必刺激业绩，反馈至公司层面便可能造成运营体系的压力；若为减缓运压力而控制广告投入，凡客的品牌知名度可能随之下降。

　　如何破解这个矛盾，凡客还没找到好办法。

　　二、上游资源整合得不够好“快时尚”品牌的货品管理核心就是“快速、少量、多款”，甚至人为造成缺货——这一分钟你不做出购买决定，下一分钟商品就会售光。“快”更是它最突出的特征：快速设计、快速生产、快速出售、快速更新。这对快时尚企业的上游资源整合能力，尤其是捕捉潮流的设计能力提出很高的要求。而凡客在这一方面存在短板。

　　去年8月份，网友爆料称，凡客诚品涉嫌“抄袭”著名设计师Flying Mouse和美国T恤网站Shirt.Woot的设计创意。不仅如此，其上线的自有品牌帆布鞋，在设计上涉及抄袭包括匡威、VANS、CROCS等。

　　当然，凡客正试图解决这一问题，比如2009年3月，韩国籍著名服装设计师金美渊出任凡客艺术总监兼首席设计师，但是，双方的跨界合作并没有碰撞出火花。现在陈年打算抛弃传统的自主设计路线，转向设计众包——通过利益分享策略，激发产业链的创意能力，但是在缺少原创文化的中国服装界，效果怎样还未可知。

　　三、用户体验还没有做到尽善尽美相较于ZARA、优衣库、H&M等快时尚品牌，作为网上快时尚品牌，更强调体验与信任。

　　这也是为什么陈年总是想尽各种各样办法“一层层地剥掉用户在网购中存在的各种顾忌”的原因。比如除了推出货到付款、满59元免运费、30天无条件退换货等，凡客诚品还创造性地推出了当面验货、当面试穿的体验式服务。

　　这些都让凡客诚品在电子商务网站中的用户体验有口皆碑。但是像去年仓储搬家导致配送延误的问题大规模爆发，陈年以公开信方式向消费者致歉，以及产品质量问题，让这种信任感很容易被破坏掉。如何在信任感的建立上做到尽善尽美，这对凡客来说是个考验。

　　四、快速反应系统建立需要时间之所以叫快时尚，是因为这一切的背后是整个产品开发、生产制造、物流配送、专卖店直销一体化的快速反应系统，以ZARA为例，它可以做到15天完成产品从设计、采购、生产到全球各地专卖店上架销售(国内服装企业一般补单都要超过30天)，24小时内配送到欧洲大部分店，48小时到达美国，48-72小时到达中国和日本。

　　这种快速而强大的商业链系统才是ZARA赚“快”钱的真正支撑和保障。如何搭建这样一个快速反应系统，这对凡客诚品来说，同样是一个考验。

　　五、快速扩张可能导致人员管理难题凡客物流部门今年扩张计划就是1000人，按照一般逻辑，人员快速的扩张必然导致管理上的难题，如何控制节奏，这是陈年需要思考的。