写在前面

　　分销网络扩张曾经是运动服行业增长的主要动力。2006至2009年间，匹克、361度、特步和李宁4家运动品牌的门店总数从11129间增加到23454间，复合年增长率28.2%。这4大品牌的整体收入从2006年的54.55亿人民币增加到2009年的199.86亿人民币，每年复合增长54.2%。

　　不过，随着基数越来越高，门店增长速度不可避免地出现放缓。此外，某些品牌的分销商面临存货过量或成本攀升所造成的赢利能力降低等困境，并导致他们在开店方面显得更为谨慎与挑剔。因此，预计四大国内运动服品牌的门店增加速度将从2010年的11.3%放缓至2011年的9.4%。
　　
　　随着门店扩张速度减慢，运动服企业的未来增长将由门店经营效率所决定。单店销售增长越快，订单额增长及补单率就更高。以Kappa为例，Kappa定位为时尚运动服产品，2009年度首季以来，该公司的单店销售增长持续放缓，最终导致分销渠道的存货过量及2011年度第二季订货会上的订单额仅年增长2.8%。Kappa自2010年1月起开始采用媒体广告，但并未如预期般那么快提振零售表现。
　　
　　对于中国服装品牌现阶段是应该以扩大市场为影响力为目的的拓展渠道式粗放经营呢？还是以精细化管理为目的的提升单店销售的健康发展？每个品牌给出的答卷都不尽相同。

　　真的是渠道为王?

　　国内很多品牌在一年内开辟的代理加盟店中有30%左右处于亏损状态。这些加盟店铺的亏损并没有影响到品牌企业，损失的只是加盟商的利益。

　　渠道几乎被视为中国服装企业发展的命脉，“渠道为王”、“得渠道者得天下”等类似的说法一直甚嚣尘上。

　　一个事实是，一些服装品牌在建立初期，为了迅速扩张市场，获取较高的市场占有率，以及尽快适应各地市场的差异性，纷纷选择了在这方面具有极大优势的代理或加盟渠道。一时间，门店数量的“遍地开花”为品牌带来了丰厚的经济效益，从而成为他们“攻城略池”的必杀技。

　　比如，国内知名运动品牌安踏，一开始就走了一条大力拓展代理商的道路，并且效果明显。据了解，在上个世纪90年代，安踏自建立以来，短短几年时间就拓展了2000多个门店，其布点密度非常大。有报道曾说，仅1999年当年，安踏的销售额就提升了35%，赢得了很大的市场面，尤其是在华北、西北及广东等地区成了优势市场。据了解，截至2010年，安踏的门店数量已经超过7500家。

　　有媒体报道，到今年年底，安踏的店铺总和将达到1万家。其中，除了大型的旗舰店之外，基本全部都是加盟。据悉，安踏目前在渠道大框架上没有根本性变化，但一直在调整优化。安踏内部一位人士表示，安踏每个季度被关掉一两百家、甚至两三百家无效店是很正常的，然后又会再开五六百家正常的新店。
　　
　　知名买手陈列专家周同在采访中说道：“这是每个品牌发展策略不同的结果。一个品牌选择在第一时间内扩展渠道，以占领渠道的方式去增加品牌的影响力，会让品牌在竞争中获得一定的先机，从而达到排挤竞争品牌的效果。这一方面能让品牌在短时间内快速发展壮大，另一方面直接导致的就是在短时间内开辟出的某些缺乏风险评估的店铺会处于不赢利的状态。”
　　
　　据测算，国内很多品牌在一年内开辟的代理加盟店中有30%左右处于亏损状态。这些加盟店铺的亏损并没有影响到品牌企业，损失的只是加盟商的利益，但如果长期采用这种拓展方式会影响到品牌的声誉。
　　安踏借助渠道商，成功地打造了优质的销售网络体系，夯实了竞争基础，这算是品牌企业依靠分销网络迅速发展的一个较为成功的例子。
　　
　　但安踏的“好运”似乎并没有在国内另一体育用品巨头李宁的身上显现。有数据显示，李宁近来的订单呈下滑态势：李宁4月公布的产品订货数据显示，今年第三季度鞋和服装类产品订单数量均同比下滑17%，环比第二季度订单则下降6%左右，已连续两个季度下滑；若以批发价计算，今年三季度订单金额则同比下降14%。
　　
　　当然，造成此种现象的原因很多。但是，有业内分析人士认为，伤筋动骨式的渠道整合是李宁订单下滑的主要原因之一。过去，李宁靠渠道扩张，连续十年复合增长率超过30%。但是随着人力成本和租金的快速上涨，单纯依靠开新店拓展渠道的经营模式越来越难以为继。为提高单店效益，李宁自去年开始推动销售渠道整合，鼓励大经销商收购小分销商。
　　
　　其实，李宁整合渠道的动机是没错的。当品牌的门店数量过多，其运营成本必然提高，进而影响品牌的利润率。而李宁整合渠道正是释放出这样一个信号：中国的体育用品市场将迎来全面的整合阶段，该行业依靠新开店的“粗放式经营”时代将终结。
　　
　　李宁集团公司行政总裁张志勇也表示，运动用品零售市场面临沉重的压力。一方面，以前依靠大量开新店的增长模式已经难以持续；另一方面，运营终端零售门店的各项费用越来越高。
　　
　　目前李宁拥有超过129个经销商及超过2000个分销商。而截至2010年12月31日，李宁在中国的零售店铺达7915间。根据李宁方面透露的信息，在李宁管理层提出的重组计划中，分销商数量将压缩30%左右。

　　著名买手姚晓云也认为：“如何选择发展策略，还是决定于企业是处于生存阶段，还是处于发展阶段。
　　
　　处于生存阶段的品牌，需要在一定时间内迅速占领市场，采取不断开店的策略是无可厚非的，而且店铺数量多了，货品采购量也就大了，就有批量采购的价格优势。而处于发展阶段的品牌，有一定市场占有率了，就需要把市场做精做深，就应该不断提升单店的销售。与此同时，如果处于生存阶段如果单纯追求单店业绩，发展速度会比较慢，这样在市场竞争中往往会显得比较弱势。不过如果把单店做精，做出一个很好的模板，再去拓展复制也会发展得很好。”
　　
　　福建诺奇股份有限公司运营部经理郑镇城认为：“渠道扩张固然对业绩提升有极大的帮助，我们认为渠道的扩张是‘量’上的提升，而提高单店销售则是‘质’上的提升，在开店数量不变的情况下，有效提高单店销售同样也可以实现业绩提升。”
　　同样的道理，开店成功率高，单店销售得到了有效的提升，也将有效的保证门店的良性运营，从而为整个企业的良性运营以及品牌的良性发展提供了强有力的保障。
　　
　　事实上，当品牌经过了一段时间的靠“铺店”式的粗放发展后，必然应该考虑其精耕细作。李宁等品牌面临的问题是：既然下决心整合渠道，那么，如何整合就显得至关重要。

　　精耕从渠道管控开始

　　一些服装品牌开始考虑逐渐回收代理权，自建渠道，以增强其对销售终端的控制力，扩大利润的上涨空间。
　　
　　特别值得强调的是，服装品牌随着自身的发展壮大，品牌商对代理商、加盟商的掌控感到越来越“力不从心”，后者对于自己的要求越来越多，在给了代理商返点后其品牌利润越来越薄。因此，一些服装品牌开始考虑逐渐回收代理权，自建渠道，以增强其对销售终端的控制力，扩大利润的上涨空间。
　　
　　山东舒朗服装服饰股份有限公司董事长吴健民对此认为，中国服装品牌的真正发展起来是近十年的事。而在上个世纪90年代，大家对于品牌的概念很朴素，对于如何通过市场渠道来做品牌都是在摸索中。所以，在发展初期，企业由于缺乏品牌的整体运作经验，利用社会资源选择代理、加盟的形式来做品牌，是一种自然选择。但是，当品牌发展到一定阶段有能力直营的时候，一般会顺着直营的方向，尽可能用合适的“手段”表达其品牌。“因此，随着品牌的发展，品牌商逐步收回渠道是正常现象。”

　　国内服装行业巨头雅戈尔，在2000年的时候，其专卖店超过3000家，且大部分是加盟店。而庞大的加盟体系使得总部与终端信息不畅，管理成本上升，利润不尽如人意。因此，雅戈尔开始最大限度地削减那些经营业绩不佳的加盟店，只将200家绩效好的加盟店保留下来，当时将终端店的总数压缩到2000家以下；同时加大直营店的比例。

　　据了解，雅戈尔2010年店铺总数为2145家，其直营专卖店超过400家，商场专柜有1000多家，平效由1.46万元提高至1.6万元。

　　从国际上来看，近年来，国外品牌收回中国地区代理权的现象也不断出现：Ermenegildo Zegna、Coach、Loewe……这些品牌纷纷与代理商“分手”，并且积极着手直营店的扩建。

　　在国内著名品牌战略顾问专家王翔生看来，一些品牌在发展初期选择了代理、加盟，是因为代理加盟商能够给品牌商提供利润，营建市场网络。但是随着品牌的逐渐成熟，有的代理加盟商跟不上品牌的发展步伐，这时候品牌就会考虑渠道回收，淘汰他们。再加上代理加盟商不像品牌商，为了维护品牌形象而甘愿投资，这也是品牌商考虑渠道回收的一个原因。

　　记者了解到，虽然“渠道回收”引起服装行业内的多方关注，但是品牌是否一定要走直营的道路，这倒是一个很富争议性的话题。

　　吴健民表示，品牌选择什么样的渠道，必须根据品牌商所在的地区、品牌定位、品牌发展的历史阶段以及目标市场定位等方面进行综合考虑。随着一个品牌的发展，其直营、代理和加盟的比例必然会发生变化，有的品牌也有可能变为完全的直营，但这并不意味着所有的品牌都必须直营。

　　EACHWAY（艺之卉）时尚集团董事长周胜认为，从目前的服装渠道模式来看，还是品牌的代理和加盟多于直营。虽然目前有很多品牌还远没有达到足够大的规模，以至于现阶段不需要代理商和加盟商。品牌商和代理加盟商双方都需要一个提升的过程，当代理商发展到了一定规模，他们需要一个公司化的模式去管理自己的代理区域，这正是目前很多代理商在积极操作的事情。还有一个现象是，代理商在某个区域的营销能力可能要比品牌商强，做得更好，随着品牌的逐渐成熟，很多代理商也会提高自己对品牌的认识。

　　提升单店销售是“精耕”关键

　　既然开拓渠道已经不能再为品牌带来收入增长和较高的利润率，那么提升单店的销售就成为品牌保持增长的最好方式。

　　德意志银行发表研究报告称，对中资运动服饰类股持谨慎态度，因为其收入增长和利润率均面临下行风险。报告还指出，2011年将是中资运动服饰类股面临调整的一年；该行业的新店驱动型扩张模式将接近尾声，因为折扣和营运成本上升导致商店的盈利能力下降，因此零售商失去了开设新店的动力。

　　既然开拓渠道已经不能再为品牌带来收入增长和较高的利润率，那么提升单店的销售就成为品牌保持增长的最好方式。

　　如何精耕细作提升单店销售呢？姚晓云认为，第一位的是货品管理。货品管理首先指的是产品，要有设计好、品类符合市场需求的产品，这是直接可以吸引顾客有试穿的冲动的理由，然后还需要产品规格全、价格合理，才可以促成购买，还有就是物流效率，上货、补货、调货及时，可以维持货品齐全，维持货品的更新的频率，让店面对消费者始终有新鲜感。

　　有“好子弹”，然后就看导购的作用了。好的导购能促使一些游离在买或不买边缘的顾客掏钱购买，甚至是没有购买愿望、但主见不强的顾客进行购买，有的能力特强的导购甚至能说服特有主见的顾客购买，因此在销售中导购的服务对于提升单店销售是至关重要的。

　　第三就是装修陈列了，装修陈列对于提升单店销售起到辅助作用。

　　周同在谈到陈列对于提升单店销售的作用时说：“店铺的销售业绩用一个公式来表示就是，进店人数×销售率×客单价，如果在这个过程中每个过程每个环节都少做10%，做到90%，那么最后得到的销售就是70%，店铺的销售自然就会大打折扣。相反，如果每个环节多做10%，那么销售就会接近150%。因此在销售中每个环节都要做到最好，而这个过程中陈列有提升进店人数的直接作用。
　　
　　在一个客群相对固定的成熟的商场或MALL中，竞争品牌都会在某个区域的附近，如果你的橱窗或陈列吸引到顾客让客人先进店铺，就有了实现销售的先机，等于提升了店铺的消费潜力。”
　　
　　福建诺奇股份有限公司运营部经理郑镇城说：“业界都知道，诺奇的直营管控能力是具备一定的优势的，对于提高单店销售我们有自己的理解，我们也做过这样的总结，一家门店要想创造好的销售，它必须具备以下几个因素：拥有良好的终端形象；是一支团结友爱、富有激情的团队；门店人员专业扎实，服务水准高，销售能力强；门店自上而下重视会员新增及熟客维护；门店人员都善于运用“理念营销”和“情感营销”这两大“营销法宝”开展现场顾客结识；管理人员懂得经常给伙伴们制造快乐心情。”
　　
　　终端承载着企业形象的大部分内容，所以一个好的终端形象在消费者眼里便是一个好的企业形象作为快时尚品牌诺奇一向重视终端形象的打造，于2009年下半年推出了第四代终端形象并对全国门店逐步进行店面形象升级，于2011年上半年推出了第五代终端形象，并从百货专柜开始推广。同时，通过完善的督导体系、终端远程监控系统、“影子顾客”查访体系对门店终端形象维护进行监督。
　　
　　在服务上诺奇通过打造强有力的培训体系，来不断提升员工的综合能力。“理念营销”和“情感营销”是诺奇独创的“两大营销法宝”，诺奇强调“1次成功的理念营销等于100次的成功销售”，通过有效的开展顾客现场结识，将诺奇的经营理念传递给每一位进店顾客；同时强调“以热情服务顾客、以激情感染顾客、以友情留住顾客、以真情发展顾客”的情感营销策略。

　　面对发展瓶颈，提升销售肯定是最重要的，单店销售的提升，说明销售效率高了，平米绩效高了，周转率随即也提高了。只有这样，品牌才能在渠道增速放缓后保持持续发展。
　　品牌在发展的过程中是一个不断平衡的过程，只有将粗放式和精耕很好的结合起来才能快速顺利的成长，单纯的某种方式都不足以支撑品牌的健康发展。