几乎任何行业都存在“牛尾效应”，纺织行业也不例外。减少这种现象发生较有效的措施有：企业要提高需求预测的准确性，要实现销售信息共享，要建立战略协作关系企业联盟。

　　历史总是有惊人的相似之处，先说一个案例：

　　在非典（SARS）疫情期间，人们大量购买口罩，个人抢购，单位抢购。这种突发的需求在零售商那里得到反映。很长一段时间内，零售商从批发商那里大量购入口罩，批发商再加大数量给生厂商下订单。这种来自终端需求的信息沿着供应链向上端传递，并被每个环节的企业放大，口罩生产企业也大量购入棉纱和布料等口罩生产原料，买新机器，招工人扩大生产能力。最终，由于国家及时控制了疫情，快速结束了SARS疫情的蔓延。但当SARS疫情接近尾声时，需求没有那么大了，或者说突然消失了。但是口罩工厂还在大量地生产，大量棉纱和口罩布料和成品库存积压在工厂，导致工厂财务周转不灵，资金链断裂而破产。

　　2010~2011年的棉纱棉花市场与这个案例何其相似。

　　终端市场上某种商品的真实需求经常发生细微变动，这种细微的波动会沿着供应链从零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上，并逐级扩大，由于链中各节点企业之间信息的不对称以及各个企业主为了追求自身利益的最大化，在达到最终源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求信息严重扭曲或失真，这一现象与我们在挥动鞭子时手腕稍稍用力，鞭梢就会出现大幅度摆动的现象相类似。于是，管理学中就将这种现象称为“牛尾效应” (Bullwhip Effect)。

　　这个现象是永远消除不了的，因为这是人性内心缺乏安全感的体现。

　　几乎任何行业都存在“牛尾效应”。纺织行业也不例外，供应链中也存在“牛尾效应”。

　　比如，2010年下半年，棉花价格刚开始上涨时，笔者同学的公司，浙江某著名的纺织印染联合集团原来计划每月用棉量1000吨，由于当时原料价格高涨，成品销售形势好，该印染厂就乐观地估计未来，同时也为了保证优质原料不断货，该印染厂老板就增加进货，达到每月1200吨。坯布厂和纺纱厂也同样做出采购比以往更多的决策。信息传递到棉花轧花厂，再传递到棉农手上时，每个环节增长了20%的采购量，1.2×1.2×1.2×1.2="2.07，然后棉花的表面订单可能就是2000吨甚至更多了。而实际下游订单增长了不到10%，棉花需求最多不会超过1100吨，印染厂只增加了200吨采购量，但是整个产业链上却多出来800多吨的库存，“牛尾效应”也就产生了。

　　“牛尾效应”的存在给棉花、纺纱、织布企业造成严重的后果：由于盲目乐观，或者抢购原料，就要保持比实际需求大得多的库存，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压、占用资金，从而削弱企业的竞争力。同时，它也导致了上面提到的某纺织印染联合集团整个供应链的运作效率下降。

　　再比如2011年，国家控制通胀的宏观紧缩政策的出台，国际纺织市场的不景气，外销订单的急剧下降，遭遇人民币升值等各种因素，使得下游市场需求量大幅度减少。更为严重的是，农民手上有积压了将近一年的大量棉花，10月份又是新棉上市的传统季节，老棉花未出，新棉花又到。于是，2011年棉花、棉纱市场的情形就会出现今天大家看到的“棉灾”结局。

　　广大的纺纱厂、织布厂、印染厂如何降低这种“牛尾效应”现象发生的频率？或者如何设法把这种现象负面作用降到最低？在这方面做得较成功的企业就是以沃尔玛为代表的国际采购商。笔者以前任职的香港公司，常年给沃尔玛等国际大采购商供货，他们的很多做法值得我们广大纺织印染企业借鉴。

　　很多年以来，沃尔玛等国际采购商的供应链管理专家一直致力于避免“牛尾效应”现象的发生，建议广大纺织行业的企业家可以采用如下的措施来消除“牛尾效应”给企业带来的负面作用：

　　首先，提高需求预测的准确性。业务员要广泛接触客户采购经理，把客户公司当作自己上班的场所，详细了解客户订单执行的情况，甚至要参与到客户的新产品开发环节中，根据下游终端客户下单的情况，做到品种选择准确，销售价格合理，库存数量适中。

　　其次，实现销售信息共享。假设，SARS疫情期间，零售商每卖出一个口罩，通过POSE机上的信息就传到批发商和生产商的电脑系统里，上游企业得到的信息就是真实的信息，而不是供应商自己闭门造车预估的数据。纺纱厂卖纱的业务员要时刻了解客户企业卖了多少万米的布，原料库存棉纱量还有多少，业务员对数据要做到心中有数。或者要求业务员先设法进客户的原料仓库看看再进客户的办公室谈谈，做到一听，二看，三谈判。

　　第三，建立战略协作关系企业联盟。国际采购商如沃尔玛，有一套很科学的VENDOR管理系统, 所有的价格、交货期信息均能共享。建议纺纱厂老板要经常去产棉区，甚至到巴基斯坦、印度等周边国家，去了解第一手资料，建立战略合作伙伴型的供应体系。