如果说去年宁波慈星股份有限公司成功并购瑞士事坦格集团只是业内海外并购的个例，那么今年中国恒天集团有限公司收购香港立信工业集团以及欧瑞康纽马格梳理业务单元，则足以将海外并购从“个案”推至“现象”范畴。

　　当国内纺机企业愁苦于无法赶超国外先进纺机技术的时候，国外纺机企业也正在为如何全面进入中国这一全球最大的纺机市场寻觅良方，这种技术与市场领域的互补性，成为今后纺机业内全球性资源整合、跨国企业合作乃至海外并购行为日益频繁的主要契机。

　　目前纺机企业在国内的并购多数体现为资金或股权上的战略性交易，因此被并购方并非悉数是纺机企业，相比较之下，纺机企业海外并购的目的显然更直接、更明确，那就是以获取海外先进纺机技术为驱动力，并购目标直指海外先进纺机技术群体。

　　海外并购门槛高

　　宁波慈星股份有限公司对净资产为2248.3万欧元的全球第三大电脑横机制造商事坦格集团及旗下的意大利时尚设计中心和事坦格上海纺织机械有限公司实现了全资收购；中国恒天集团有限公司以每股5港元的价格，溢价收购立信工业大股东的股权。珠玉在前的成功案例无不说明，雄厚的资金实力是企业实现海外并购的先决条件。

　　不过，当满足并购资金条件的企业站在同一起跑线的时候，资金多寡却并不是海外企业选择收购企业的决定性因素。

　　“在并购活动中，企业自身的能力是一个企业能否成功并购的关键。”在今年5月份出版的《宁波大学学报》上，宁波慈星股份有限公司董事长孙平范在剖析公司收购事坦格案例的文章中表达了这一观点。孙平范认为，这种企业自身的能力体现在决策方面、人力资源方面以及技术方面。具体来说，企业需要有敏锐的战略洞察力，经营者要有果断的决策能力；企业要有年轻化、高素质的人才库，具备有效、和谐的业务能力，熟悉市场、精通国际化经营；企业要有自主品牌、自主技术和过硬的产品品质等。

　　另一个不可忽视的因素则是中国企业在国内市场的本土优势。国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪认为，中国企业在海外并购方面存在自己的优势，即在中国市场上明显的采购、销售、服务优势。“依托中国市场优势价值链整合模式，中国企业可凭借在规模大、成长快的国内市场优势，收购更高技术水平的外国公司，通过价值链整合和技术的消化吸收提升中国企业研发和制造的技术优势。”

　　此外，正所谓“良禽择木而栖”，企业在并购过程中的“第一印象”也至关重要。作为企业软实力及“第一印象”的集中体现，企业及其领导者的社会声望、责任形象、管理经验等因素也都是目标并购企业为候选者设置的无形门槛。

　　以技术为驱动因素

　　如今的海外购并，本质上虽由企业资金多寡而引起，但并购与被并购的企业之间是一种平等合作、互助双赢的关系，双方各取所需，更像是一种“联姻”行为。

　　并购产业领域的确定与企业的战略布局息息相关。如作为中国横机第一品牌的宁波慈星股份有限公司选择“以强补强”，以全球四大电脑横机生产商为并购的初选目标，以期在自己擅长的横机领域实现技术与产品的进一步飞越；作为国内最大纺机集团的中国恒天集团股份有限公司，则选择“以长板补短板”，以期进一步增强在染整设备及非织造设备领域的实力，实现全球化发展。

　　对具备海外并购条件的国内纺机企业来说，选择合适的“联姻”对象，是企业战略扩张过程中至关重要的一步。虽然纺机企业选择并购对象无一例外地以技术为驱动因素，但过程中即存在“看对眼”的偶然性，又离不开科学缜密的客观比较与成长性预测。

　　恒天对全球最好也是最大的染整制造商立信集团可谓“一见钟情”，双方在1999年即互相表达了合作意愿。后来受到纺织行业大环境的影响，合作未能实现。其后，恒天韬光养晦，暗暗积蓄并购的实力。2008年，双方就并购展开实质性谈判，经过3年时间，最终达成收购协议。

　　相较恒天而言，慈星选择并购对象的过程更为曲折。日本岛精和德国斯托尔公司的能力和实力超过慈星的并购能力，首先被排除在外。在思考了目标公司被并购后可能带来的发展潜力与升值空间后，慈星放弃了对意大利普罗蒂的并购，原因是普罗蒂虽然技术比较领先，但品牌影响力却逐渐边缘化。而瑞士事坦格虽然成立时间较晚，但自主研发技术比较成熟，自上世纪80年代以来已有多项发明成果，说明其一直在追求创新，不断提升自身的品牌效应。另一方面，受国际金融危机影响，事坦格出现亏损，迫切希望有实力的公司注入资金，解决企业面临的危机，这最终也为慈星的成功并购提供了契机。

　　据了解，受全球金融危机的影响，包括拥有先进技术及品牌的众多国外纺机企业，估值仍处于历史低位，再加上欧美市场从该产业退出的趋势日渐明显，未来有实力的纺机企业“抄底”海外未尝不是解决国内现有技术瓶颈的有效途径。

　　要整合更要融合

　　距离慈星收购事坦格不过一年时间，恒天收购立信亦是余温未退，而更紧要的问题已经摆在两个企业面前——如何从收购后技术层面的业务板块整合走向更深层次、更加文化层面的管理融合。

　　收购后吸收消化的问题，存在于思维方式、管理文化、产品理念等各个方面，对成功实现海外收购的企业来说，真正的考验刚刚开始。

　　据介绍，慈星收购事坦格后，以瑞士研发基地为新产品研发平台，研产成功的产品先在上海进行小批量生产，技术成熟后再转移到宁波进行规模化生产，结合国外的研发优势及本土的低成本生产优势，生产出具有高性价比和高科技含量的电脑横机新品。

　　技术的融合只需跨越地理界限，而管理的融合则需跨越文化隔阂。由于海外纺机企业拥有先进的企业管理制度及优秀的管理团队，因此两家企业均选择保持海外业务管理及机制的相对独立性。

　　孙平范指出，慈星采取的是“文化融合”策略，融合的前提是尊重对方，进行“参与不主导”的企业管理办法，在国外的人员、设备都不动，并派人到国外学习，相互促进，相互发展，从而提高了并购后的运营效率。

　　同样地，恒天集团在收购后也会保留立信现有的核心团队和业务构架，同时与立信展开以染整设备为主的多领域合作，比如恒天在内地的纺机销售体系与立信的全球化营销网络可以实现互补，恒天的融资平台能够为立信的客户提供资金支持，立信的钢材业务板块也可以帮助恒天降低钢材采购成本等等。

　　收购前“1+1=2”的两个企业个体，能否在碰撞与融合中实现收购后“1+1＞2”的协同效应，让我们拭目以待。