特邀嘉宾：韩国乐天百货中国总部总裁 闵光基

　　　　　　　暨南大学现代流通研究中心主任、日本中央大学博士 陈海权

　　　　　　　知尚（中国）企业集团董事长、原广州友谊集团独立董事 何伟俊

　　　　　　　主持人：周舟

　　零售业是一个瞬息万变的行业。在消费者需求多样化、竞争越来越激烈的年代，百货零售企业必须增强创新意识，在改革创新中不断寻求发展，才能不断满足消费者增长的需求、打破千店一面的局面、不断提升经营能力的助推器，使百货零售企业在竞争中出类拔萃。

　　站在中国看亚洲，中国零售商的硬件水准已经可以与亚洲零售商一比高低了，但如果拼“软实力”———综合服务水平，却还是落后不少。有人说是文化背景的不同，有人说是企业培训能力的问题，还有人说是执行力和监督力不够……众说纷纭，为此本报特邀请行业领导、业内专家、高管来探讨这个话题，他们从各自的角度为我们拨开迷雾，打开问号。

　　中国与亚洲零售业的差距

　　周舟：您认为日韩百货业的运营机制和理念与中国百货业有什么不同？

　　闵光基：韩国的百货经过40多年的发展历程，现已达到成熟阶段。因此顾客的需求也越发提高，随之各大百货商场也为了满足顾客的各种需求不断在新产品和服务上尝试创新。韩国百货的经营理念及运营系统紧紧围绕着顾客。不是简单的为了顾客，而是站在顾客的立场正确了解顾客需求，并把顾客的意见反映到工作业务中去。把与顾客相关的一切放在首位，努力创造比顾客期待值更高的产品与服务，还有持续着坚决遵守与顾客的约定、以顾客为中心的经营理念。

　　还有一个特征是既科学又积极的顾客关系管理(CRM)系统。以乐天为例，消费顾客中80%是会员。当然，并不是从一开始就这么多，而是经过不断的努力和系统的改善才能达到的。拥有了可观的顾客信息后对数据进行顾客购物取向的分析，分未婚、已婚、有子女、子女年龄、子女结婚与否等进行多维分析，并把他们需要的商品做成DM直投发送。还有分析顾客的购物取向，通过DM直投杂志把应季商品和消费习惯相关的商品推荐给顾客。这种系统可以令顾客的生活更加丰富，并且确保并扩大固定顾客。韩国百货是以顾客为主，用更科学更系统化的顾客管理（CRM）和刺激市场焦点的促销方法赢得竞争。

　　陈海权：我认为是运营机制的差异。日本是精细化管理，中国则是粗放式管理。

　　近年来，日本百货公司重视商品提案能力和每平方米的销售额和利润率。根据日本人消费行为的变化（七十年代重视价格，八十年代重视品质，九十年代重视颜色，2000年以后则重视功能），日本百货公司做出了重大调整，开始重视从顾客视角的专业服务、重视商品提案能力，以及重视每平方米的销售额和利润率而不是总销售额。
　　目前，我国百货商店的跑马圈地、二房东、价格战是成长的关键词，处于粗放式的成长阶段。

　　而日本的百货公司大多数建在地铁边，在盖楼之前选择地点的时候专业团队就已经开始介入，地点的选择并不是老板决定的，是职业经理人决定的，在划这个建筑图的时候职业经理人要开始介入，所有商品结构职业经理人都要全部介入，经过细腻的规划然后开始招商。

　　日本百货的信条是用最小的面积，最小的功能、风格、价格的重叠度来争取最大的业绩。就是很短的时间补货，用非常小的面积来达到最大化业绩，如果去检查他的卫生纸，只有一个牌子，肥皂只有两个牌子，不希望它们重叠，用这样的方式去规格百货公司是非常精确的。你进去以后假如做的不好，他会给你一年的时间，不让你保底，而让你走路。这是和中国百货公司不一样的。

　　何俊伟：关于运营机制这个问题比较大，几乎牵涉一个行业、一家公司的方方面面，我集中来谈谈百货公司的经营理念，其实经营理念也决定了一家百货公司的定位和运作。虽然百货业起源于欧洲，但是日本将之推到了巅峰并引领了现代百货业的发展，我认为其中最关键的就是日本百货业的经营理念。中国零售商业的变革最早就是引进和学习日本百货业的经营模式，从柜台销售到开架销售、从被动销售到主动销售、从品类柜架到品牌专柜、专区到店中店，都有着日本百货业的影子，并且经历了从形似到神似的发展过程。

　　尽管如此，我认为目前中国百货业的经营理念还是落后于日本，特别是缺乏创新的人文观念。最大的不同就是日本百货业崇尚的是对某一群体“生活方式的引领”，而中国百货业仍停留在按消费档次划分“商品的销售”。所以日本百货公司更加注重于购物环境人性化的舒适，而中国百货公司则更加注重促销氛围的营造，其结果是前者产生更多为了逛而购买的顾客，后者则产生更多为了买而去逛的购买者。

　　亚洲零售业的优势在哪里

　　周舟：具体在招商、营销、服务、自营自有品牌、如何与不同业态共生等方面，亚洲零售业有什么可以值得中国同行们学习的？

　　闵光基：品牌的发展在韩国是跟中国有些不同，韩国的高端品牌是在百货发展起来的。韩国经历1998年的IMF危机后百货行业被三家大百货垄断。三家百货集团以总部负责招商、促销、服务的运营模式互相竞争。高端品牌的销售渠道以百货为主，百货又通过不断发掘并发展品牌逐渐成为了韩国代表性的零售行业。三家大百货为了在竞争中胜出，不断在各方面进行改革，在这个过程中形成多个店面局面，百货也从此以商品本部为中心进行招商，加强销售力量。以总部为中心的运营模式既加强了销售力量又成为受全国人民瞩目的大力度促销活动的后盾，并且提供了统一的高端化服务。这几点充分使百货行业在与其他行业的竞争中遥遥领先。

　　随着零售行业逐渐进入成熟阶段，与其他业态或同业态之间的竞争会越来越激烈。这必定会造成品牌、商品、装修的一致性，随之价格竞争会越发激烈。因此各百货会选择突出自身优势的主攻品牌、直营、独有商品开发、差别化卖场管理等方式，这也是中国的百货业态未来的方向。在乐天百货总部，商品、品牌开发负责人就有70多人，他们为了寻找新的流行趋势，在现场寻觅顾客需求、新商品和品牌，甚至每年出国三、四次进行市调并发掘品牌和商品。这样才能运营差别化的卖场。中国百货也应把培养这种人才作为很重要的课题。

　　韩国乐天百货针对中国市场启动了5大战略：第一个管理人才本土化，以当地人为中心的经营和引入中国式人事、奖励制度等彻底的当地化战略。第二个是是标准化，充分发挥在韩国通过长久的运营成为成熟体系的装修、VMD、服务、培训等优势形成统一的乐天形象，以此实现差别化战略。第三个是忠诚感，提高服务、营销、营运等系统质量达到差别化目标，外部顾客和内部顾客（员工及导购）都感到自豪、荣耀。第四个是要成为区域的标杆企业。选择差别化的、又符合区域特性的卖场管理。最后一个是信息管理，建立既先进又细分化的CRM(顾客管理）系统，还有与供应商交流信息的EDI系统等通过先进系统遥遥领先的乐天中国战略。

　　陈海权：我认为有三点。第一点是要敢于与跟顾客赛跑。首先，定位清晰，这是关心顾客的第一步。例如，日本伊势丹是一家时尚百货，目标顾客是年轻时尚的高端顾客，目标顾客非常明确。其次，确立为顾客提供独自的优质产品的企业形象，这就是贴近顾客的做法。与当今我国主流的专柜联营方式经营百货像相比，日本伊势丹不仅仅重视联营，还重视开发自有品牌。伊势丹最近有一个新的做法，把品牌之间的墙壁拆开，设立一些个性化的专柜，重视提案，特别是重视服饰之间的配搭方案，就像是宜家家居一样提供家居方案。

　　第二点是要注重顾客管理系统建设。中国百货商店的会员卡主要用来打折的，而日本百货商店的会员卡是用来挖掘信息的，通过信息挖掘来做营销策略。一般日本的百货公司有完备的顾客管理系统，对重要顾客进行一对一的跟踪分析和服务。例如，从20世纪90年代中期起，三越百货公司率先通过建立顾客数据系统，创新独特服务，建立顾客忠诚等一整套科学的营销和管理方法，形成并拥有一批稳定的消费群体，并通过信息系统，建立顾客档案、储存顾客性别、年龄、职业、婚姻、消费习惯等资源。

　　第三点是要善于优化店铺布局。其一，开展地下商场战略。从2000年左右开始，日本百货商店的穿戴类销售额下降比较明显。面临生存危机和为了适应顾客的需求变化，日本百货商店做了很多工作，其中一个就是地下食品商场策略。有一个调查显示:如果去了地下食品商场，还去不去百货商店其他的楼层，79.5%的人都会回答说再去其他的楼层，只有6.7%的人是不会去其他的卖场，只去负一楼。在79.5%人中83.3%的顾客是女性，其中30岁的女性89.2%，60岁的女性89%。如果去购买食品，是不是主要目的？回答的人只有22.9%，去其他卖场的占到55.5%。显然，在穿戴类销售受到大影响的情况下，卖食品的负一楼自然成为吸引顾客的重要引擎。

　　事实上，近年来日本百货商店在经营中更加注重根据市场需求变化积极调整商品结构，将“时尚商品”、“食品”、“礼品”等作为三大支柱商品，其中知名品牌服装、化妆品、珠宝等时尚商品经营规模大幅上升。

　　日本百货近年来也在不断实施“顶层餐厅”战略。日本百货商店善于将具有高度吸引力的专业商品和服务区域设置在大楼顶层，以达成“淋浴效果”。所谓“淋浴效应”，指引导大楼高层或顶楼的顾客到下面各楼层购物。以往百货店将大楼顶楼设计为游乐场以吸引带小孩的顾客，但由于其他各种游乐设施的竞争，现在百货店楼顶已不再设置游乐场，而改为宠物专柜、园艺用品专柜，还有不少百货店开辟了楼顶停车场。

　　何俊伟：很难说某种零售业态的兴衰就是因为其招商方式、营销手法、服务手段或品牌策略而造成的，以上因素只会造成某家公司或店铺的成败。而且，我也比较反对提出“业态共生”的概念，因为一提到“业态共生”必然联想到“业态竞争”，我反而会更加认同业态的交叉融合。

　　日本零售商业的发展有其独特的模式和过程，近一个世纪以来基本是以百货业为主体不断吸取其它业态精华而使之适合东方文化（特别是日本文化）的商业沿革，最终导致许多一家店等于几家店的大型百货公司出现，最典型者就是有80万平方米营业面积和店内须进行门牌编号的池袋东武百货。

　　现在，日本的许多百货公司就是购物中心，许多购物中心也像百货公司那样进行经营，这些百货公司或购物中心与早期日本本土的三井百货相比，或是与当初欧美的购物中心相比都已经大相径庭。所以，我认为日本百货业最值得我们学习的除了经营观念外，就是坚持本土特色的多业态融合和创新发展。

　　中国零售业怎样加速追赶

　　周舟：中国百货业今后的发展方向将会怎样？在商业格局和运营模式方面是否会有创新性的新思维和新模式吗？
　　
　　闵光基：目前中国经济的飞跃增长及扩大内需政策，中产阶级人口的大幅增加，城市化进度加快等因素会使零售行也市场空间越来越大，对百货行业的发展及期望非常大。因此店面不断增加，规模不断扩大，外资零售行业也不断加入其中。百货、购物中心、奥特莱斯不管什么业态，为了吸引顾客逐渐走向大型化、复合化。百货业与其他业态之间争夺顾客的竞争会越发激烈。百货业的品牌竞争会加重；差别化的卖场管理及商品开发不受重视；有的品牌会嫌扣率高选择其他业态（购物中心，专卖店等）；顾客会更倾向于网络购物等都会变成现实。

　　百货业具备了顾客真正需要的东西才能生存。顾客不会选择不付出努力的百货，所以百货要成为顾客随手就可以买到自己心仪商品的卖场。顾客选择百货的标准也会从规模/接近性逐渐变成卖场管理差别化，中国百货也需要按顾客的需求变化来改变自身。

　　陈海权：改革开放以来，中国零售业演绎出独特的发展轨迹。在与国外零售企业的碰撞和交汇中，伴随着新的理念和业态的引入和推广，中国零售业进行着一次又一次的创新。

　　零售业是一个瞬息万变的行业。在消费者需求多样化、竞争越来越激烈的年代，百货零售企业必须增强创新的意识，在改革创新中不断寻求发展。创新是百货零售企业不断满足消费者增长的需求、打破千店一面的局面、不断提升经营能力的助推器，唯有创新，才能使百货零售企业在竞争中出类拔萃并立于不败之地。

　　零售业是根植本地的产业，在改革创新的浪潮中，百货零售业只有对本地市场进一步挖掘，并保证基本的日常运营能力，才有可能在竞争中处于优势。

　　零售业与人们的生活息息相关，其创新经常不需要惊天动地，而在乎于细节，只有把细节作为着眼点，才能深化企业的内涵，实现企业利润区的突围，不断寻求到新的增长点。因此，创新既需要时刻把握消费者的需求和购物行为的变化，对现有购物体验设计不断修正，更好地适应当地市场的需求，也离不开基本运营能力的保证和提升。

　　百货零售业今后需要做好以下七件事。一是明确定位，做好关心顾客的第一步工作；二是不要一味追求店铺数量的增长，要适当探讨质量的增长；三是培育探索顾客需求的能力。根据顾客需要，积极调整商品结构，同时优化卖场布局强化餐饮等非商品的服务功能；四是做好VIP客户的跟踪和售后服务；五是注重整合效应，积极探讨资本合作的可能性来提高行业的集中度；六是构建与百货商店相适应的食品超市业态，加大百货商店的聚客能力；七是鼓励有能力的企业积极开发自有品牌，逐渐探讨部分回归自营的道路。

　　何俊伟：关于中国百货业今后发展的构想和建议很难提，我一直认为零售商业不是规划出来的，而是社会经济文化发展过程中各种因素共同作用的必然结果。中国的零售商业与日本、欧美的发展存在相当大的差异，前面已谈过日本零售业的一些发展状况，我们不妨也看看欧美的零售业发展。

　　欧美零售商业在上世纪60、70年代就走向多业态发展的轨道并导致传统百货业的衰落，但很难说那是品牌自营体系与方便购买方式的多业态（例如仓储式卖场）对传统百货业的取代，我个人认为像家乐福这样的大型百货超市实际上可被认为是现代百货业的一种发展。中国零售业发展则是欧美日的混合形式，其他零售业态与百货业的并存和交叉融汇更适合中国的多元多层次社会的人文因素和消费行为习惯，试想我们能改变中国人（特别是女性）相约逛商店的生活习惯吗？所以我对中国百货业今后发展的看法是乐观的，其不会步欧美百货业的覆辙，也不可能走日本百货业的发展道路，我更加认同百货公司与购物中心或购物街结合的共荣发展模式，而不是狭隘地谈百货业或某种业态的对立与兴衰。

　　再补充一点，对现在广泛将购物中心作为一种零售业态来划分我是持反对意见的，购物中心只能是多业态在空间上的集中。甚至可以这样认为，在中国零售商业中购物中心离不开百货公司，但百货公司可以离开购物中心。