凡客怎么了？

　　一家徘徊在“亏损”边缘的电商，一家刚刚IPO折戟的电商，一家刚经历高管离职的电商，它的“快时尚品牌”光环，还能保持多久？

　　陈年和他的凡客诚品的“麻烦”来了。

　　2011年11月21日，凡客并未如期提交其IPO申请文件—电商圈期待已久的凡客IPO宣告失利，质疑与猜测随即扑面而来。

　　凡客IPO受到全行业期待，只因电商下半年实在衰到了极点：资本市场萎靡，广告费拖欠，年初的销售预期化为泡影，电商冬天论甚嚣尘上都知道电商的未来会有大发展，但是谁心里都没底—自己是否能度过这个冬天？许多人为此都在期待凡客的逆势IPO能一扫阴霾。可惜，希望变成了失望。

　　就在凡客IPO搁浅一周后，副总裁吴声突然宣布离职，这又让凡客措手不及。加之这半年来，凡客拒绝了所有媒体采访要求，让这家本该透明的快时尚品牌公司变得无比神秘。

　　凡客到底怎么了？

　　“不差钱”与盈利

　　11月中旬，凡客诚品创始人兼CEO陈年拜访了全球金融大鳄乔治·索罗斯。席间陈年向索罗斯请教了当前的世界经济形势及美国资本市场动向。时值浑水公司做空分众传媒前夜，与索罗斯交流的结果，令陈年不寒而栗，结论是此时不宜上市。

　　12月7日，陈年组织了一场小范围饭局，包括部分媒体和行业专家，或是为了打消外界的猜疑，陈年首度公布了2011年7月份完成的F轮融资细节：融资金额达2.3亿美元，投资者分别是淡马锡、中信产业基金、嘉里集团及IDG VC，IDG属于跟投，这些投资方获得的均是新股。除IDG VC外，另外三家以往投资的多是传统行业。

　　“他们不差钱。”说这话时，陈年拿白毛巾抹了下嘴，继续夹菜，饭局安排在国贸对面的柏悦酒店5层中餐厅，“我们应该安排在国贸或者嘉里中心，支持下我们的股东，下次吧。”他半开玩笑地说，笑得眼睛都没了。

　　“凡客也不差钱吗？”半个月后，在他办公室开门见山地问。

　　“这么跟你说吧，这笔钱还在我账上趴着，我还没有想好具体怎么花。长期来说，基础设施，尤其是仓储自动化也许会用上一大笔，另外，2012年互联网的广告市场可能将面临低迷，但是我们凡客将继续保持在广告方面的投放规模。”陈说。

　　2011年，凡客市场推广费用近3亿元人民币，他们的广告把整个互联网“洗了一遍”，甚至有些网站低于市场价格给凡客广告位。“他们说就是要我们给他们洗一遍，看看自己到底能创造多大价值。”

　　对于电商冬天的论调，陈年并不认同，他认为资本市场的变化可能让有一些企业受到挫折，尤其是近一年来上线了很多新公司，他们遇到了一些困难，这也属于正常。就凡客来讲，2011年新用户的增长高于2010年，近两个季度也没有出现增速放缓的迹象。

　　但是，有一点陈年并没有正面回答，据接近凡客的人透露，凡客2011年的销售目标把60亿作为及格标准，100亿作为奋斗目标，目前看来，能达到60亿－70亿。所以，陈年给2011年的凡客打了“及格分”(2010年订单金额24亿，实收20亿，税后18亿)。

　　及格后的凡客，在盈利方面仍然不能乐观。有一个笑话在电商圈流传甚广。老婆问做电商的老公：“你们公司盈利吗？”老公回答：“我们是电商。”老婆不解：“你们能盈利吗？”老公重复：“我们是电商。”老婆很坚持：“你们什么时候盈利？”老公有点不耐烦：“不是说了嘛，我们是电商！”

　　在电商圈里，谈盈利是一个多么扫兴且无厘头的话题。可是，还是必须要谈。当然，仅用盈利能力来评判电商也不现实，毕竟放眼全国电商界，盈利者凤毛麟角。

　　淘宝商城首任副总裁、前当当网COO黄若，对电商价值判断有三个标准：1)模式上是否有所不同，投资者投的是模式的钱，未来若能成功会很有价值；2)如果模式没有创新，就看运营效率是否比别人高，比如库存、商品退换货率等一系列指标；3)如果前两样都不具备，就看重复购买率，是否有办法让用户变成回头客。

　　凡客作为一家快时尚品牌的电商公司，在模式上已然区别于绝大多数低买高卖的渠道B2C，且是做得最大的自有品牌电商，相比较于京东等渠道B2C的毛利率大多在5%左右，凡客的毛利率要高出很多，在30%－40%之间，未来溢价空间很大。

　　再看运营效率，凡客的库存周转率(库存周转率＝年度销售产品成本/当年平均库存价值)为20倍，这在电商界算是比较高的。由于凡客的物流配送用的是全资子公司如风达，保证了“最后一公里”的用户体验，而且鼓励用户退换货(30天无理由退换)，所以，维持了较高的退换货率7%，这在一定程度上吃掉了很大的利润空间。

　　至于第三个指标，重复购买率，凡客做到了80%，目前有2000万注册购买用户，每天PV在一亿左右。

　　据此标准分析，凡客的投资价值显然要高于很多电商。但是我们还是要问：凡客盈利吗？什么时候盈利？

　　虽然陈年和凡客对此三缄其口，还是从多方渠道得到一些凡客的运营数据，也得到了一些知情人士的默认。在此，不妨给凡客算笔账。

　　从凡客创立至今，四年来共接受了6轮融资，累计金额4亿美元(并非外界传言的4.3亿)，按照1:6.4的汇率计算共25.6亿元人民币，累计总营收80亿－90亿元(2008年1亿，2009年6亿，2010年20亿，2011年预估60亿－70亿)，根据陈年所说的30%－40%的毛利率(生产成本，截止到进入凡客仓库)，仓储配送成本20%(包括平摊建仓成本、仓储员工3000人和配送员工3000人的人力成本)，其他员工人力成本(包括1000名客服人员和2000名行政人员)5%，营销推广成本5%，其它均不足1%忽略不计。

　　如此算来，并没有看到外界所言的亏损20亿那么夸张。

　　看到记者给凡客算的这笔账，陈年没有做正面回应，只是说：“对我们来说，盈利不是问题。我记得非常清楚，2009年有一个季度要盈利了，2010年春夏的时候要盈利了，我们做出来的判断都是不行，我们觉得凡客应该跑得更快，而不是尽快盈利，对我来说就是做一个选择，这只是个取舍问题。”

　　据可靠消息称，2012年第一季度凡客要做到盈利，也许是为了迎接它的再次上市征途。

　　“七剑客”与高管离职

　　对于吴声离职事件，陈年并不愿意过多谈及，但他对吴声表达了祝福。

　　12月18日，本刊记者跟吴声吃过一次早餐。此时，吴已履新京东商城高级副总裁，作为当事人，自然不方便发表更多官方声明之外的评论。吴声对凡客的过去和未来发展进行了肯定，但这些并不足以打消人们心中的疑虑。记者通过接近凡客的人士得到一些线索，在此对凡客四年来的高管离职做个梳理，由此或许能够一窥陈年的管理风格和用人策略。

　　当年跟马云一起创业的“十八罗汉”，如今大多已名声在外；但跟陈年创立凡客诚品的“七剑客”(陈年从卓越网带来的7名老部下)却鲜为人知，后来这7个人在凡客担任重要职务，只是很少露面。凡客被外界认知最多的除了陈年本人，应该就是吴声，圈里人称“吴老师”，为人和气，有求必应。但吴声是凡客创立一年后由刘韧介绍给陈年的，自然不在“七剑客”之列。

　　凡客管理层共10级；总裁办共有28人(七剑客皆在此列)，分为四级：总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁；再往下依次是副总经理、总监、助理总监、高级经理、经理、主管。创立四年来，凡客离职职位最高的就是吴声，曾任副总裁(离职时为副总经理)；后来创立了另一个电商品牌“初刻”的许晓辉，曾任助理总裁。

　　对于微博上爆料的凡客巨亏数据，陈年觉得“很不靠谱，很可笑”。真正能看到凡客核心数据的不超过5人，按照常理，即使能接触到数据的投行也都签有保密协议，而且就数据来看也并非投行流出。所以，不排除有人“恶搞”的可能。

　　陈年的用人策略是“老人做新事，新人做老事”，老员工被迫去轮岗，参与并不熟悉的领域，似乎是在为新人让路，这令他们感到了伤害。

　　在外界看来，这似乎是陈年对凡客保持控制力的一种手段。对于这种看法，陈年显然不能接受：“如果说我用这种办法整人，很多跟着我的人跟了我十年了，也早该看透我了吧？实际上，其它公司挖凡客总裁办成员的薪水直接都是现有的3倍，但即便这样，我们的高管团队还是稳定的。”

　　在电商圈里，凡客的管理团队无疑算是低调的，陈年也保持了文人的某些特质，内敛而平静。这与京东商城的刘强东、当当网的李国庆差别巨大。外界很少有人能够叫出凡客高管的名字，吴声的高调和曝光率算是例外，这或许也从另一个角度部分地解释了吴声的离职原因。

　　陈年解释称：“凡客每次调整不会无缘无故，一定是在某一方面出了问题或遭遇困难。一个人干不好就换一个人干，将其调到另一个岗位，看着别人干。如果别人干好了，那只能承认自己能力不如人，如果别人没干好，没关系，你可以再调回来重新干。如果论资排辈，放眼管理层应该都是卓越的老人，哪里还有创新？为公司创造价值，就是唯一的要求，只要为公司创造价值，天天骂我也没事。”

　　陈年以凡客诚品副总裁、如风达公司总经理李红义为例解释他的用人策略。李红义是凡客创始人之一、“七剑客”之一，曾在卓越和红孩子负责物流工作，凡客初创时他负责仓储工作。由于上海库房被盗，陈年追究责任发现问题出在李红义自我迷恋的家族管理方式上，最终决定将李红义调离，转去做新业务如风达，当时李红义在陈年办公室得到这个消息，“脸一下子就白了”。

　　“出了这种问题，我都会给三个选择：第一，你自己调整；第二，你接受公司帮你调整，但一般都很难接受；第三，就是公司把你挪开，我来调整。其实我不是那么爱折腾的人，公司发展如果没有困难也从来不会调整。”陈年说。

　　李红义做如风达时启动资金仅仅10万，3个月后甚至都给员工发不出工资，不得已向陈年打借条借了5万元，最悲惨的是借条还被弄丢了，以至于自己拿着工资贴补员工，手底下员工大骂陈年太坏。

　　不过，转眼三年过去，如风达这个从凡客“母体”中成长出来的物流企业，因背靠大树成长迅猛，俨然成物流行业的“标杆”。本刊记者在如风达配送站看到，如风达已经开始承接部分来自优购网、优衣库淘宝旗舰店等其它电商的快递业务。

　　“为什么我拿李红义举例子？因为他现在牛了，血泪史都是光荣史了，还有些人还在卧薪尝胆，你要老去揭伤疤没什么意思。”陈年反思说，“我在卓越的时候，每一次组织构架调整都是大清洗、你死我活，但今天做凡客，调整出来的同事，还有很大空间可以继续发挥作用。我总是用最大的善意，来对待自己的干部。”

　　大调整与试错

　　2011年下半年，陈年对凡客公司架构进行了一次有史以来最大规模的调整，只是正值凡客“缄默期”，至今鲜为人知。

　　过去的凡客组织架构按照职能分为两个一级事业部：基础产品事业部和新产品事业部，分别负责各自的产品规划和销售规划；7个二级中心：营销中心(负责官网上的推广)、推广中心(负责站外营销推广活动、新用户增长作为其KPI考核指标)、品牌中心、仓储中心、物流中心(如风达)、呼叫中心(客服)、企划办(包括政府关系、媒体关系和企业文化)。

　　当凡客的品类不断扩张，SKU(库存量单位)达到10000个的时候，弊端暴露了。比如，产品事业部多为传统服装领域人才，推出的新产品，营销中心和推广中心不一定看好，营销和推广不一定给力，最后销售效果不理想，部门之间相互推卸责任。

　　在陈年看来，原有的团队不得不兼着做很多事情，他们永远把重心放在以前的事情上，对于新事物总是顺手做的，若是赶上原有的事情压力大的时候，就把新事情给忘了，这极不利于创新。因此，陈年决定做一次大调整。

　　2011年第三季度，大调整开始酝酿，10月份调整完毕。调整后，分为五大事业部：分别负责基础产品、鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包等，各事业部负责自己的产品规划、销售规划和营销规划；将营销中心打散后融入到五大事业部。调整后的五大事业部分别对应三大生产中心，向后者提供下单需求，再由生产中心对应上百家制造商。其它部门，保留原推广中心、品牌中心、仓储中心、物流中心、呼叫中心以及后台技术支持部门不变；撤销企划办，媒体关系并入品牌中心。

　　陈年表示，这么分还不够细，比如配饰和箱包应该独立出来，只是因为没有那么多领军人物，现在只有5个人，所以只能分成五大事业部。分割之后，从产品确定到最后卖出去，权力都在5个负责人手里。

　　其实，陈年如此大动干戈，还有另一层意思，要用调整来保持创业公司活力(2011年7月，马云把淘宝网分拆成三家公司，理由也是要把大公司变成小公司，保持创新与活力)。

　　这种情况在很多大公司都存在，陈年把它称为“既得利益集团”，“每个大部门都是既得利益集团，都不希望发生很多创业的故事。而人的创造力和对成就感的渴望是无限的，让他从原有的体系里面出来，去创新，给他足够的空间和资源。所以，我的责任就是，好，一件事，说半天没人做，我就给你扯出来一个人做这件事，保持公司的创业性质。”

　　至今，调整已过去两个多月，陈年说效率得到大幅提升。

　　2011年第三季度，凡客一度风传“裁员门”，正是与此次大调整相关。那段时间，陈年走在办公楼下，经常有人跟他打招呼“陈总好”，但他并不认识他们，这些打招呼的人大多是刚被辞退的员工。因为上半年的电商火热，凡客也“不假思索”地招聘大量员工，可是，随后电商热潮渐退，加之凡客调整组织架构，很多新员工在短时间内离开了公司。

　　此事对陈年触动很大，陈年反思道：“我对不起这些员工，我们都应该感到羞耻，这是对团队非常深刻的教训。我是写字出身的人，很多时候都觉得自己很幼稚，但是，我就是觉得做人很简单，承诺就要做到。”

　　“裁员门”只是凡客在急速发展过程中一个“试错”的缩影，而且远不止人员方面，在品类扩张上，凡客也是在不断“试错”中前行。

　　凡客初期只有两个品类，衬衫和POLO衫，直到2009年才开始尝试帆布鞋，令陈年惊讶的是，一周内居然卖了5万双。

　　关于帆布鞋，有件事情对陈年触动很大。2011年春节前，陈年一个外地朋友带孩子来北京，小女孩上小学五年级就知道凡客，陈年好奇地问她怎么知道凡客的？她说她们同学都买凡客，然后就给陈年看她穿的凡客的帆布鞋，还说同学们一般都买三到五双。

　　“小孩儿嘛，穿校服，她唯一可以自己选择的是鞋子，我觉得这个事儿给我特别大的触动，我们的用户群居然到12岁了。59块钱一双，一个月可以买一双，用零花钱。父母很高兴，因为他们过去会说七八百块钱买阿迪，结果三双凡客还不到200块钱，好玩儿。这个小孩给我很大触动。我说对不起，过去我真的没有考虑你们这个群体，后面我就想凡客应该做全码的东西。”陈年说。

　　从此，凡客走上了一条品类扩张之路，以至于后来居然生产了凡客牌拖把、电饭煲之类。最高时SKU数达到12000个。这对一家电商显然有些偏离了品牌的定位。就连陈年自己也无法想象，在韩寒、王珞丹或者李宇春的广告旁边放着一个电饭煲，品牌的调性一下子没了，很难契合“生于1984，我们是凡客”的自我表达。

　　“2010年以后，传统品牌就不能够给凡客提供更多参考了，凡客打破了所有传统品牌的成长曲线，剩下的，只能是凡客自己试错。”陈年说。

　　对于试错的代价，陈年称，控制在营业额5%以内是可以接受的。凡客的试错还将继续下去，他不希望过早下结论。他说，十年前和雷军一起做卓越网的时候，以为电商到了模式的顶点，亚马逊就是唯一的模式。十年后，回过头来看，自己当年纠结于卖书还是卖音像品，真是一个非常笨的问题。

　　互联网企业的快速成长，起起伏伏，这是一个企业必经的成长历程，就像人生一样。好在陈年自称是一个保守的人，对于节奏有着相当的把握。