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凡客怎么了:快时尚品牌光环还能保持多久

发表时间:2012年01月17日    作者:王长胜

  凡客怎么了?

  一家徘徊在“亏损”边缘的电商,一家刚刚IPO折戟的电商,一家刚经历高管离职的电商,它的“快时尚品牌”光环,还能保持多久?

  陈年和他的凡客诚品的“麻烦”来了。

  2011年11月21日,凡客并未如期提交其IPO申请文件—电商圈期待已久的凡客IPO宣告失利,质疑与猜测随即扑面而来。

  凡客IPO受到全行业期待,只因电商下半年实在衰到了极点:资本市场萎靡,广告费拖欠,年初的销售预期化为泡影,电商冬天论甚嚣尘上都知道电商的未来会有大发展,但是谁心里都没底—自己是否能度过这个冬天?许多人为此都在期待凡客的逆势IPO能一扫阴霾。可惜,希望变成了失望。

  就在凡客IPO搁浅一周后,副总裁吴声突然宣布离职,这又让凡客措手不及。加之这半年来,凡客拒绝了所有媒体采访要求,让这家本该透明的快时尚品牌公司变得无比神秘。

  凡客到底怎么了?

  “不差钱”与盈利

  11月中旬,凡客诚品创始人兼CEO陈年拜访了全球金融大鳄乔治·索罗斯。席间陈年向索罗斯请教了当前的世界经济形势及美国资本市场动向。时值浑水公司做空分众传媒前夜,与索罗斯交流的结果,令陈年不寒而栗,结论是此时不宜上市。

  12月7日,陈年组织了一场小范围饭局,包括部分媒体和行业专家,或是为了打消外界的猜疑,陈年首度公布了2011年7月份完成的F轮融资细节:融资金额达2.3亿美元,投资者分别是淡马锡、中信产业基金、嘉里集团及IDG VC,IDG属于跟投,这些投资方获得的均是新股。除IDG VC外,另外三家以往投资的多是传统行业。

  “他们不差钱。”说这话时,陈年拿白毛巾抹了下嘴,继续夹菜,饭局安排在国贸对面的柏悦酒店5层中餐厅,“我们应该安排在国贸或者嘉里中心,支持下我们的股东,下次吧。”他半开玩笑地说,笑得眼睛都没了。

  “凡客也不差钱吗?”半个月后,在他办公室开门见山地问。

  “这么跟你说吧,这笔钱还在我账上趴着,我还没有想好具体怎么花。长期来说,基础设施,尤其是仓储自动化也许会用上一大笔,另外,2012年互联网的广告市场可能将面临低迷,但是我们凡客将继续保持在广告方面的投放规模。”陈说。

  2011年,凡客市场推广费用近3亿元人民币,他们的广告把整个互联网“洗了一遍”,甚至有些网站低于市场价格给凡客广告位。“他们说就是要我们给他们洗一遍,看看自己到底能创造多大价值。”

  对于电商冬天的论调,陈年并不认同,他认为资本市场的变化可能让有一些企业受到挫折,尤其是近一年来上线了很多新公司,他们遇到了一些困难,这也属于正常。就凡客来讲,2011年新用户的增长高于2010年,近两个季度也没有出现增速放缓的迹象。

  但是,有一点陈年并没有正面回答,据接近凡客的人透露,凡客2011年的销售目标把60亿作为及格标准,100亿作为奋斗目标,目前看来,能达到60亿-70亿。所以,陈年给2011年的凡客打了“及格分”(2010年订单金额24亿,实收20亿,税后18亿)。

  及格后的凡客,在盈利方面仍然不能乐观。有一个笑话在电商圈流传甚广。老婆问做电商的老公:“你们公司盈利吗?”老公回答:“我们是电商。”老婆不解:“你们能盈利吗?”老公重复:“我们是电商。”老婆很坚持:“你们什么时候盈利?”老公有点不耐烦:“不是说了嘛,我们是电商!”

  在电商圈里,谈盈利是一个多么扫兴且无厘头的话题。可是,还是必须要谈。当然,仅用盈利能力来评判电商也不现实,毕竟放眼全国电商界,盈利者凤毛麟角。

  淘宝商城首任副总裁、前当当网COO黄若,对电商价值判断有三个标准:1)模式上是否有所不同,投资者投的是模式的钱,未来若能成功会很有价值;2)如果模式没有创新,就看运营效率是否比别人高,比如库存、商品退换货率等一系列指标;3)如果前两样都不具备,就看重复购买率,是否有办法让用户变成回头客。

  凡客作为一家快时尚品牌的电商公司,在模式上已然区别于绝大多数低买高卖的渠道B2C,且是做得最大的自有品牌电商,相比较于京东等渠道B2C的毛利率大多在5%左右,凡客的毛利率要高出很多,在30%-40%之间,未来溢价空间很大。

  再看运营效率,凡客的库存周转率(库存周转率=年度销售产品成本/当年平均库存价值)为20倍,这在电商界算是比较高的。由于凡客的物流配送用的是全资子公司如风达,保证了“最后一公里”的用户体验,而且鼓励用户退换货(30天无理由退换),所以,维持了较高的退换货率7%,这在一定程度上吃掉了很大的利润空间。

  至于第三个指标,重复购买率,凡客做到了80%,目前有2000万注册购买用户,每天PV在一亿左右。

  据此标准分析,凡客的投资价值显然要高于很多电商。但是我们还是要问:凡客盈利吗?什么时候盈利?

  虽然陈年和凡客对此三缄其口,还是从多方渠道得到一些凡客的运营数据,也得到了一些知情人士的默认。在此,不妨给凡客算笔账。

  从凡客创立至今,四年来共接受了6轮融资,累计金额4亿美元(并非外界传言的4.3亿),按照1:6.4的汇率计算共25.6亿元人民币,累计总营收80亿-90亿元(2008年1亿,2009年6亿,2010年20亿,2011年预估60亿-70亿),根据陈年所说的30%-40%的毛利率(生产成本,截止到进入凡客仓库),仓储配送成本20%(包括平摊建仓成本、仓储员工3000人和配送员工3000人的人力成本),其他员工人力成本(包括1000名客服人员和2000名行政人员)5%,营销推广成本5%,其它均不足1%忽略不计。

  如此算来,并没有看到外界所言的亏损20亿那么夸张。

  看到记者给凡客算的这笔账,陈年没有做正面回应,只是说:“对我们来说,盈利不是问题。我记得非常清楚,2009年有一个季度要盈利了,2010年春夏的时候要盈利了,我们做出来的判断都是不行,我们觉得凡客应该跑得更快,而不是尽快盈利,对我来说就是做一个选择,这只是个取舍问题。”

  据可靠消息称,2012年第一季度凡客要做到盈利,也许是为了迎接它的再次上市征途。

  “七剑客”与高管离职

  对于吴声离职事件,陈年并不愿意过多谈及,但他对吴声表达了祝福。

  12月18日,本刊记者跟吴声吃过一次早餐。此时,吴已履新京东商城高级副总裁,作为当事人,自然不方便发表更多官方声明之外的评论。吴声对凡客的过去和未来发展进行了肯定,但这些并不足以打消人们心中的疑虑。记者通过接近凡客的人士得到一些线索,在此对凡客四年来的高管离职做个梳理,由此或许能够一窥陈年的管理风格和用人策略。

  当年跟马云一起创业的“十八罗汉”,如今大多已名声在外;但跟陈年创立凡客诚品的“七剑客”(陈年从卓越网带来的7名老部下)却鲜为人知,后来这7个人在凡客担任重要职务,只是很少露面。凡客被外界认知最多的除了陈年本人,应该就是吴声,圈里人称“吴老师”,为人和气,有求必应。但吴声是凡客创立一年后由刘韧介绍给陈年的,自然不在“七剑客”之列。

  凡客管理层共10级;总裁办共有28人(七剑客皆在此列),分为四级:总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁;再往下依次是副总经理、总监、助理总监、高级经理、经理、主管。创立四年来,凡客离职职位最高的就是吴声,曾任副总裁(离职时为副总经理);后来创立了另一个电商品牌“初刻”的许晓辉,曾任助理总裁。

  对于微博上爆料的凡客巨亏数据,陈年觉得“很不靠谱,很可笑”。真正能看到凡客核心数据的不超过5人,按照常理,即使能接触到数据的投行也都签有保密协议,而且就数据来看也并非投行流出。所以,不排除有人“恶搞”的可能。

  陈年的用人策略是“老人做新事,新人做老事”,老员工被迫去轮岗,参与并不熟悉的领域,似乎是在为新人让路,这令他们感到了伤害。

  在外界看来,这似乎是陈年对凡客保持控制力的一种手段。对于这种看法,陈年显然不能接受:“如果说我用这种办法整人,很多跟着我的人跟了我十年了,也早该看透我了吧?实际上,其它公司挖凡客总裁办成员的薪水直接都是现有的3倍,但即便这样,我们的高管团队还是稳定的。”

  在电商圈里,凡客的管理团队无疑算是低调的,陈年也保持了文人的某些特质,内敛而平静。这与京东商城的刘强东、当当网的李国庆差别巨大。外界很少有人能够叫出凡客高管的名字,吴声的高调和曝光率算是例外,这或许也从另一个角度部分地解释了吴声的离职原因。

  陈年解释称:“凡客每次调整不会无缘无故,一定是在某一方面出了问题或遭遇困难。一个人干不好就换一个人干,将其调到另一个岗位,看着别人干。如果别人干好了,那只能承认自己能力不如人,如果别人没干好,没关系,你可以再调回来重新干。如果论资排辈,放眼管理层应该都是卓越的老人,哪里还有创新?为公司创造价值,就是唯一的要求,只要为公司创造价值,天天骂我也没事。”

  陈年以凡客诚品副总裁、如风达公司总经理李红义为例解释他的用人策略。李红义是凡客创始人之一、“七剑客”之一,曾在卓越和红孩子负责物流工作,凡客初创时他负责仓储工作。由于上海库房被盗,陈年追究责任发现问题出在李红义自我迷恋的家族管理方式上,最终决定将李红义调离,转去做新业务如风达,当时李红义在陈年办公室得到这个消息,“脸一下子就白了”。

  “出了这种问题,我都会给三个选择:第一,你自己调整;第二,你接受公司帮你调整,但一般都很难接受;第三,就是公司把你挪开,我来调整。其实我不是那么爱折腾的人,公司发展如果没有困难也从来不会调整。”陈年说。

  李红义做如风达时启动资金仅仅10万,3个月后甚至都给员工发不出工资,不得已向陈年打借条借了5万元,最悲惨的是借条还被弄丢了,以至于自己拿着工资贴补员工,手底下员工大骂陈年太坏。

  不过,转眼三年过去,如风达这个从凡客“母体”中成长出来的物流企业,因背靠大树成长迅猛,俨然成物流行业的“标杆”。本刊记者在如风达配送站看到,如风达已经开始承接部分来自优购网、优衣库淘宝旗舰店等其它电商的快递业务。

  “为什么我拿李红义举例子?因为他现在牛了,血泪史都是光荣史了,还有些人还在卧薪尝胆,你要老去揭伤疤没什么意思。”陈年反思说,“我在卓越的时候,每一次组织构架调整都是大清洗、你死我活,但今天做凡客,调整出来的同事,还有很大空间可以继续发挥作用。我总是用最大的善意,来对待自己的干部。”

  大调整与试错

  2011年下半年,陈年对凡客公司架构进行了一次有史以来最大规模的调整,只是正值凡客“缄默期”,至今鲜为人知。

  过去的凡客组织架构按照职能分为两个一级事业部:基础产品事业部和新产品事业部,分别负责各自的产品规划和销售规划;7个二级中心:营销中心(负责官网上的推广)、推广中心(负责站外营销推广活动、新用户增长作为其KPI考核指标)、品牌中心、仓储中心、物流中心(如风达)、呼叫中心(客服)、企划办(包括政府关系、媒体关系和企业文化)。

  当凡客的品类不断扩张,SKU(库存量单位)达到10000个的时候,弊端暴露了。比如,产品事业部多为传统服装领域人才,推出的新产品,营销中心和推广中心不一定看好,营销和推广不一定给力,最后销售效果不理想,部门之间相互推卸责任。

  在陈年看来,原有的团队不得不兼着做很多事情,他们永远把重心放在以前的事情上,对于新事物总是顺手做的,若是赶上原有的事情压力大的时候,就把新事情给忘了,这极不利于创新。因此,陈年决定做一次大调整。

  2011年第三季度,大调整开始酝酿,10月份调整完毕。调整后,分为五大事业部:分别负责基础产品、鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包等,各事业部负责自己的产品规划、销售规划和营销规划;将营销中心打散后融入到五大事业部。调整后的五大事业部分别对应三大生产中心,向后者提供下单需求,再由生产中心对应上百家制造商。其它部门,保留原推广中心、品牌中心、仓储中心、物流中心、呼叫中心以及后台技术支持部门不变;撤销企划办,媒体关系并入品牌中心。

  陈年表示,这么分还不够细,比如配饰和箱包应该独立出来,只是因为没有那么多领军人物,现在只有5个人,所以只能分成五大事业部。分割之后,从产品确定到最后卖出去,权力都在5个负责人手里。

  其实,陈年如此大动干戈,还有另一层意思,要用调整来保持创业公司活力(2011年7月,马云把淘宝网分拆成三家公司,理由也是要把大公司变成小公司,保持创新与活力)。

  这种情况在很多大公司都存在,陈年把它称为“既得利益集团”,“每个大部门都是既得利益集团,都不希望发生很多创业的故事。而人的创造力和对成就感的渴望是无限的,让他从原有的体系里面出来,去创新,给他足够的空间和资源。所以,我的责任就是,好,一件事,说半天没人做,我就给你扯出来一个人做这件事,保持公司的创业性质。”

  至今,调整已过去两个多月,陈年说效率得到大幅提升。

  2011年第三季度,凡客一度风传“裁员门”,正是与此次大调整相关。那段时间,陈年走在办公楼下,经常有人跟他打招呼“陈总好”,但他并不认识他们,这些打招呼的人大多是刚被辞退的员工。因为上半年的电商火热,凡客也“不假思索”地招聘大量员工,可是,随后电商热潮渐退,加之凡客调整组织架构,很多新员工在短时间内离开了公司。

  此事对陈年触动很大,陈年反思道:“我对不起这些员工,我们都应该感到羞耻,这是对团队非常深刻的教训。我是写字出身的人,很多时候都觉得自己很幼稚,但是,我就是觉得做人很简单,承诺就要做到。”

  “裁员门”只是凡客在急速发展过程中一个“试错”的缩影,而且远不止人员方面,在品类扩张上,凡客也是在不断“试错”中前行。

  凡客初期只有两个品类,衬衫和POLO衫,直到2009年才开始尝试帆布鞋,令陈年惊讶的是,一周内居然卖了5万双。

  关于帆布鞋,有件事情对陈年触动很大。2011年春节前,陈年一个外地朋友带孩子来北京,小女孩上小学五年级就知道凡客,陈年好奇地问她怎么知道凡客的?她说她们同学都买凡客,然后就给陈年看她穿的凡客的帆布鞋,还说同学们一般都买三到五双。

  “小孩儿嘛,穿校服,她唯一可以自己选择的是鞋子,我觉得这个事儿给我特别大的触动,我们的用户群居然到12岁了。59块钱一双,一个月可以买一双,用零花钱。父母很高兴,因为他们过去会说七八百块钱买阿迪,结果三双凡客还不到200块钱,好玩儿。这个小孩给我很大触动。我说对不起,过去我真的没有考虑你们这个群体,后面我就想凡客应该做全码的东西。”陈年说。

  从此,凡客走上了一条品类扩张之路,以至于后来居然生产了凡客牌拖把、电饭煲之类。最高时SKU数达到12000个。这对一家电商显然有些偏离了品牌的定位。就连陈年自己也无法想象,在韩寒、王珞丹或者李宇春的广告旁边放着一个电饭煲,品牌的调性一下子没了,很难契合“生于1984,我们是凡客”的自我表达。

  “2010年以后,传统品牌就不能够给凡客提供更多参考了,凡客打破了所有传统品牌的成长曲线,剩下的,只能是凡客自己试错。”陈年说。

  对于试错的代价,陈年称,控制在营业额5%以内是可以接受的。凡客的试错还将继续下去,他不希望过早下结论。他说,十年前和雷军一起做卓越网的时候,以为电商到了模式的顶点,亚马逊就是唯一的模式。十年后,回过头来看,自己当年纠结于卖书还是卖音像品,真是一个非常笨的问题。

  互联网企业的快速成长,起起伏伏,这是一个企业必经的成长历程,就像人生一样。好在陈年自称是一个保守的人,对于节奏有着相当的把握。

稿件来源:中国企业家

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