麦考林成为十年来中国第一支登陆纳斯达克的B2C企业。在麦考林CEO顾备春看来，麦考林之所以获得美国投资者的青睐是因为麦考林坚持不烧钱、不催熟，坚持有机的自然生长。

　　跌宕起伏的成长故事

　　麦考林曾是中国最大的邮购企业，1996年美国华平基金联合其它一些投资者，共同出资成立了麦考林，希望在中国尚未开发的邮购市场淘一把金。然而，当时中国大多数消费者还没有邮购的关键，而麦考林当时的管理者，也错误的照搬国外经验，将市场定位于中国的中小城市和农村，这样的冒险注定会折戟沉沙。

　　2001年当麦考林的现任CEO顾备春开始执掌公司时，经历过多次烧钱虚热的麦考林已经濒临倒闭。刚一上任的顾备春，马上采取措施进行调整，将市场重新定位于北京、上海等大中城市的白领女性，将产品从银饰出发，逐渐扩大到服装等其他服饰产品。种下时尚基因的麦考林，开始像杰克的魔豆一样迅速成长，现金流很快转负为正，并逐步实现盈利。

　　2004年，麦考林已经拥有女装、家居、饰品、美容、保健等多条产品线。此时，中国的消费市场也在历经另一场巨大的变革，电子商务开始兴起。麦考林抢先看到了电子商务的市场潜力，并于当年开通了电子商务平台麦网。任何渠道的成长初期都比较稚嫩，此时的麦网仅是麦考林邮购渠道的补充，但已经有着相当可观的销售额。

　　麦考林从成立起，就注册了服装品牌EUROMODA，经过不断调整，EUROMODA形成了时尚而平价的风格，这与中国消费市场和顾客需求的变化契合，获得了众多消费者的青睐。

　　麦考林认为，由于中国的百货店模式，只是商业地产的管理方式，进驻的品牌加价率普遍偏高，而市场上缺乏真正适合消费者购买的平价时尚品牌，这就是EUROMODA的蓝海。2006年，EUROMODA在上海开出第一家实体店，开始线下拓展。

　　自此，麦考林邮购、电子商务、实体门店结合的经营方式，被业界总结为三条腿走路的多渠道模式。

　　立体化的渠道和品牌策略

　　而麦考林CEO顾备春则认为，商业企业的发展不应拘泥于任何模式，而应捕捉和预见市场的变化，进行及时的调整。目前，麦考林已经不再是三条腿走路，而是线上与线下结合，渠道与品牌结合，立体化的发展策略。

　　从渠道上来看，麦考林线上与线下相结合。线上渠道对公司起到了最大的推动作用。作为公司电子商务平台的麦网，实行多品牌的平台化发展策略。除销售自有品牌EUROMODA和RAMPAGE，也和其他很多品牌进行合作，为这些品牌提供从物流到营销的全套服务。

　　据麦考林CEO顾备春介绍，麦考林将配合第三方品牌的要求，采取买断或代销等多种灵活的方式。麦网将以更加开放的心态，欢迎更多的第三方品牌进驻，无论是设计独特的设计师品牌，还是拥有众多拥趸的国内外知名品牌，都可以选择麦网作为销售渠道。未来，麦网自有品牌将在开放平台上，与第三方品牌一起竞争。

　　从麦考林自有品牌看EUROMO采取多渠道策略，由于它的成长源于线上，本身的定位和价格已经完全适应互联网销售的需求，而另一方面，在线下的诸多城市，也拥有巨大市场。EUROMODA可以选择线上渠道麦网，也可以选择线下渠道实体店铺，两个渠道将共同驱动品牌的发展。

　　顾备春表示，他并不担心麦网上的第三方品牌会冲击EUROMODA的地位，“我们在麦网上，对EUROMODA没有更多的偏爱和保护，这是一个开放竞争的平台，EUROMODA通过竞争，可以达到强化和优化，越是保护，可能越会丧失竞争的积极性。毕竟任何产品都需要通过市场来检验。”

　　麦考林招股说明书显示，线上渠道贡献了70%以上的销售额，而线下占到20%多。对于麦考林来说，邮购只是作为直复营销的基因而存在，但已经并不是麦考林独立的销售渠道。

　　顾备春表示，现在麦考林仍然定期发送产品目录，但只是将其视为一种广告的载体，起到推广销售的作用。他说，作为一种与顾客沟通的媒介，印刷媒介也是在走下坡路的，未来的发展属于电子商务。

　　对于上市前后，网上围绕麦考林的一些质疑，比如退货率高、质量问题等，顾备春表示，质疑声的出现来自于对麦考林认识的缺乏，麦考林一向以顾客利益为核心，进行产品创新和服务改进，公司从设计、到生产、到质监、到物流，都有严格的流程控制。任何企业的发展都需经过市场的检验，麦考林较高的重复购买率已经说明，顾客对麦考林的产品和服务是认可的。

　　麦考林招股说明书显示，麦考林上市募集资金的绝大部分，将用于完善IT和物流等基础设施，顾备春表示，麦考林力求在发展中，将服务的次品率降到最低，提高顾客的满意度，同时也给合作伙伴最大的回报。