前一段时间，网络上流传一份“知名快时尚品牌今年开店计划表”，虽然有些数字并不见得准确，但大家都感受到了国际快时尚品牌的来势汹汹。它们不仅在一线城市扎堆开店，也对二三线城市的好地段和优质商场虎视眈眈。

　　而作为本土服装企业的优秀代表，美特斯邦威这两年似乎走了霉运。去年10月因SCM（供应链管理）能力问题导致邦购网长期亏损，影响上市公司财报而剥离，后又被媒体曝出高库存，最近ME&CITY品牌的上海淮海中路店铺也因不堪高额店租压力而关门。

　　虽然某些服装业内人士把国际快时尚品牌称为“垃圾洋量贩”， 但它们仍是众多本土服装企业曾经、正在或计划模仿的对象，不管这模仿是被逼的还是心甘情愿的。“眼看他起高楼，眼看他楼塌了”，本土快时尚前赴后继。

　　像所有企业遇到的问题一样，店铺租金等运营成本的高涨让它们不堪重负。这也是一个月前开幕的如意·2012中国服装论坛的议题之一。不过，在很多企业主抱怨店铺租金翻倍增长时，他们也想明白了，光抱怨是没用的。品牌需要进化，包括定位、产品设计、传播、零售等各个环节。只有不断进化才能提高效益，进而化解高成本压力。这是每个品牌都面临的问题。

　　实际上，ME&CITY的推出也是美邦的进化。为了守住一线市场，不像当初打倒佐丹奴一样被别人打倒，2008年，美特斯邦威推出了新品牌ME&CITY。此后的新品牌成长过程一波三折，ME&CITY与美邦分了又合，合了又分。事到如今，ME&CITY还是没能在美特斯邦威的基础上取得很大的突破。品牌目前定位仍然有些模糊，文化内涵欠缺是最大的问题。

　　由于美特斯邦威定位在16岁到25岁的校园群体，ME&CITY将目标顾客锁定为“22岁到35岁之间追求时尚的都市白领阶层”。以年龄来划分顾客群，已趋于过时。而在产品方面，ME&CITY相比美特斯邦威只是“设计上深沉一点、面料好一些、做工精细一些、价格高一些”，许多顾客甚至会把ME&CITY和美特斯邦威同等看待，觉不出太大差别。

　　关闭少量销售业绩不佳的门店或许是明智之举。早在两年前，就曾有专家指出：“ME&CITY最大的风险集中在店铺租金上。”因为开店数量较多，且都位于各地核心商圈，租金是一般门店的3倍-4倍，因此门店租金占掉成本的一大部分。

　　话又说回来，此次关店应该是ME&CITY的个体事件而非快时尚模式出现了问题。模式并无好坏之分，关键在于是否能把握其精髓并融会贯通。

　　不难发现，国际快时尚品牌普遍采用SPA模式，即自有品牌服装专业零售商，这也是“快时尚”以快取胜的“秘笈”之一。品牌开设直营店，采取直营管理，从订单生产到配送销售，没有任何中间环节。在这种模式下，品牌服装将生产与零售对接，直接面对顾客，既节约了时间和成本，又确保了利润，同时也增强了与消费者之间的交流沟通。而保留了太多旧有运作模式的ME&CITY在供应链的快速反应方面做得仍然不够。

　　从设计到上货，ZARA需要两周的时间，而ME&CITY的产品从工厂生产到门店上架需要20天-30天，对于快时尚品牌来说，这是致命的。如果人才和供应链系统这两个最关键因素得不到根本性转变，ME&CITY将依旧原地踏步。

　　美邦的“大家长”周成建此前曾对媒体说自己已从纯机会主义者变成了一个强烈的风险意识者，这是他最近几年一个很大的变化。如此，ME&CITY的未来应该不会暗淡。