现如今，品牌意识早已深入到每个生意人的头脑里，他们明白品牌是一种能够带来增值的无形资产，它能让一件Made in China的衬衣因为贴上洋商标，而至少增值十倍。

　　品牌的重要性不言而喻，但是做品牌不会有立竿见影的效果。形成品牌需要时间、耐心和投入，若感觉太庞大，不妨站在终端的角度去发展品牌。有人说，现在是一个品牌造势、终端走量的时代。也有人说，得渠道者得天下，得零售终端者得渠道。

　　4月中旬在京正展览公司为孕婴童行业经销商们举办的京婴会上，科特勒营销集团（中国）总监张斌多次被经销商们问到：“竞争越来越激烈，经销商靠什么挣钱？”这或许也是很多经销商共同的问题。

　　张斌的回答是：“经销商靠产品制胜的时代已经过去了，更重要的是要叠加客户和员工关系管理。其实就是服务，服务每个客户和员工。”　

　　让服务创造价值　　

　　“服务”这个口号虽然喊了很多年，但至今仍是零售业的一根软肋。目前很多行业的竞争早已从“价格战”转变为“服务战”，但在实际的销售中，服务依旧不给力。追寻其背后的原因，张斌说道：“零售商必须为你的顾客作贡献。提升竞争力最重要的标准是交叉销售，而交叉销售实际上就是向老顾客卖新产品。老顾客的价值不仅仅是简单地销售重复的产品，而是销售新产品。因为发展新顾客的成本远远高于维护老客户的成本。”

　　终端商把服务做得到位，让顾客感觉到满意，才能把顾客留住，所以销售的最高境界不仅是满足顾客的需求，更是留住顾客。有句话说，“赚顾客一天的钱不重要，重要的是赚一辈子的钱”。零售商就要不断地树立在顾客心中的地位，让顾客被满足和被了解，这样才能得到顾客的认可。对顾客的理解越多，回馈给上游的内容就越多，上游也就能开发出更多更好的产品，不断推动店铺的成长，从而最终实现多赢的局面。

　　“有地位、有名声，好产品就会主动找上你。”张斌举了个例子：一个年轻人在电脑城里开了个小店面，起初只是卖薄利的网络产品，但他很有头脑，自掏腰包单独拉了一条网线到摊位上，让顾客消费的时候可以上网体验。他的名声因此变得越来越大，慢慢地，很多上游厂家找到了他，这让他在上下游之间确立了不可替代的位置，后来他公司的年销售额达到了上亿元。由此看出，做生意不仅要找对产品，还要服务到位。

　　同样是在京婴会上，乐友孕婴童首席运营官龚定宇强调了咨询式服务在孕婴童用品终端店的重要性。“中国的市场是新手妈妈的市场，与国外很多妈妈能够生二胎、三胎不同，中国“80后”的年轻父母们对抚养孩子的具体方法并不了解。针对这种情况，中国的孕婴童门店就一定要提供有效的咨询式服务，从而使产品通过最高效、最低成本的渠道到达消费者。”　　
　　把员工也当客户　　

　　有人说，“中国的企业是属螃蟹的，一红就死。”尽管有些夸张，但也道出了国内企业的某种现状：老板踌躇壮志，员工茫然失措。其中很大一部分原因在于内部分裂，老板和员工的价值观没有达成共识，力量和资源未能往一个地方会聚。

　　服务是为了维护和客户的关系，而深入的沟通才能维护和员工的关系。深入的沟通使老板与员工达成共识，保持思维上的一致，万众一心，其利断金。这就是张斌所说的“内部营销，把员工也当客户”。

　　内部营销的道理其实早在五十多年前就被日本的汽车大王本田宗一郎悟出了，他刚开始创业时，立下雄心壮志，要当世界摩托车大王。但如何才能从一家名不见经传的小企业发展为世界级大企业？宗一郎悟出了一个简单的道理，就是“三喜欢”原则——让客户喜欢、员工喜欢、合作者喜欢，就不愁企业做不大。

　　如何调动员工的积极性，是各个行业领导者都在关注的话题。中国是星巴克最大的海外市场，如今平均每天都有3家新门店开业，同时招入300名员工。据透露，在如雨后春笋般生长的星巴克中，员工的薪水只有2000元-3000元，店长也不过5000元，但依然有相当一部分员工乐在其中。为何拿着刚刚达到温饱线的薪水，竟能如此幸福地工作？这让外人不禁唏嘘不已。

　　星巴克首席执行官舒尔茨提醒想要成功的老板们：“不要向你的雇员展示你懂什么，而是要告诉他们，你正时刻关注着他们。无论在任何企业，不管是CEO还是基层员工，都应当被尊重，并且找到自己的归属感。”

　　据说星巴克内部没有所谓领导和同事的称呼，大家你我皆是“伙伴”。也许有人对称谓的改变不以为然，但支持者认为这在无形中传递了一种平等的理念。当然，星巴克的经验值得借鉴，但并不意味着可以照搬，每个企业的福利模式要根据实际情况来制定，并随着管理的升级走向精细化、个性化，从而满足不同员工的需求。

　　老话说，机会只给有准备的人。但在真正的商海中，没风险是最大的风险，因为机会来临之时，经营者大都处在尚未准备好的阶段，除非他是从未来穿越回来的。终端店铺要取得良好销售业绩，经营者的服务就一定要做到位；同时，要让员工成为销售的动力，而不是企业沉重的包袱。显然，领导者敢于冒一定的风险，做到有眼光、有智慧、有勇气，才能走更远的路。