品牌运作的成功与否决胜在终端，终端的关键是人才

　　你在为找不到合适的店长而烦恼吗，你在为营业员的不辞而别而愤怒吗，年终了当你看到人力资源管理报表，为终端销售人员惊人的流动率而感慨吗？我想你的答案90%是肯定的，这是目前不少零售企业所面临的共同困境。在零售业内曾有一句名言“品牌运作的成功与否决胜在终端，终端的关键是人才”。 

　　您应该以为本文叙述的主题是零售业终端销售人员的招聘，其实不然，本文阐述的重点是如何实现“人才的持续供应”。谈到持续，我想这对每个HR来讲确实是一个非常感慨、不轻松的话题，想说爱你不容易，需要考虑和涉及的问题太多，本人经过多年的实践，在此跟大家一起交流破解困境的思路。 

　　在展开我的观点之前先解释一下：本文所指的终端销售人才是指所有与终端店铺销售相关的人才，包括销售经理、营运主管、督导、店长、营业员等。 

　　选零好终端人才 

　　售行业内已形成了优秀终端人才的基本胜任特征：有一定的年龄、性别和形象的要求；对零售行业拥有强烈的兴趣和热情，愿意吃苦耐劳；掌握销售的各项基本技能，能较好地完成岗位要求；拥有一定的行业销售及管理经验，且曾取得较好的销售业绩等等。 

　　零售行业终端销售人才市场的供求现状：随着国内各类零售企业的快速发展，对人才的需求量巨大且持续增长；市场上成熟优秀的终端销售人才供应量相对不足；同行业间人才竞争和争夺激烈；优秀的终端销售人才浮躁心态较重，流动性高等等。 

　　从整个社会角度来看，目前终端人才供求非常不平衡，供小于求，行业间争夺激烈，人力资源管理难度很大。 

　　基本指导思想 

　　目前国内大部分企业的人力资源管理是基于应变式的被动管理，还未进入战略型的转变。“人才持续供应”这是一个战略性的概念，要达到这样的要求，首先要让我们的人力资源管理人员从意识和角色开始转变，至少要遵守和对照以下几个原则： 

　　做到由应变到前瞻的转变； 

　　做到由冲动式管理到系统性思考的转变； 

　　做到由依赖经验和直觉到理性和逻辑思维； 

　　做到由专家走到综合。 

　　意识转变后，从战略角度思考和解决存在的问题，才能科学的设计整个人力资源管理系统，而不是局限于问题本身。 

　　中国零售行业从根本上讲还是劳动密集型行业，对人力资源的依赖性较大，虽然中国是人口大国，不缺人，但真正能为企业所用的人少之又少，这个依赖性短期内不会改变，通俗点说就是我们不能选择不招人，我们只能选择如何找到合适的人，留住合适的人。人力资源管理人员在考虑“人才持续供应”方案时，须从这个大环境出发，建立好解决的基本指导思想，本人经过多年总结，提炼出以下观点： 

　　内外并举广开源，培训激励双手强，系统管理作保证，持续供应是必然。 

　　建立核心终端人才保留机制 

　　在复杂的外部环境下，如何才能让企业立于不败之地，首先需要进行现有人员的盘点，即人力资源管理里所提到的“尽职调查”。这个调查的目的是筛选出核心优秀人才，调查的内容至少包括该员工的基本情况、工作经历、现任岗位；该员工在司任职时间和劳动合同到期时间；该员工一年及以上的绩效表现等。 

　　确定好我们所需要的名单后，人力资源部制定个性化的留存方案，可包括公司对该员工的职业规划方向，如双轨制晋升（职位和等级）；公司为员工实现职业发展所提供的帮助，如培训、轮岗；公司与员工建立长期合作的意向书，如期权、股权、经营分红等。 

　　建立多元化的猎才渠道 

　　在大环境不给力的情况下，聘才渠道的建设很关键，源头开辟得好，才有水源源不断的来，其实招聘方法没有太多的创新，但如果将每一个招聘渠道运用到位，效果往往就不一样。 

　　内部人才推荐:不少公司内部管理人员都是在行业发展多年，拥有一定人脉的人员，如果能给予一定伯乐奖的奖励，定能获得合适的人选。介绍人对公司的文化比较认可，对新入职的员工也有稳定作用，但推荐的比例要适当控制，防止团队结构不健康。 

　　人才市场的招聘:虽然人才市场招聘的效果已不如从前，但也会在适当的时候招聘到优秀的人才，但人才市场的选择很重要，尽量挑选专业性的、人气较旺的，这样同时也能起到一定的宣传作用。 

　　网络的搜索:在招聘网络选择时尽量使用综合型网站和专业性网站相结合，网站简历的存储量和简历更新速度要能跟得上。 

　　猎头公司的运用:选择几家行业内比较优秀的猎头，对终端人才供应有不少资源积累的，可同时与多家合作，优胜劣汰。 

　　校园招聘:对于人才供应还是从长期做打算，俗话说：十年树木，百年树人。企业任何时候都要做好储备人才队伍的建设，而且必须从各岗位展开，校园招聘无疑是一个非常好的渠道，但选择合适的院校非常关键。 

　　建立新进人员培养机制 

　　在保留内部核心人才的基础上，对新入职的员工必须建立培养留存机制，培养的目的是为企业今后战略实现的人才需求作准备，目前比较好的方法有： 

　　导师制。公司可在一些资深的老员工中选择一批能胜任导师岗位的人，专门针对新员工一对一或一对多专项培养，当然对于导师和学员均须设定一些奖励机制，激励大家共同达成培养目标。 

　　轮岗制。针对一些需要掌握全面知识的岗位，可采用轮岗制，让他在多重岗位上锻炼，积累经验和技能，以达到胜任岗位的要求。 

　　项目负责制。为了让新入职人员能掌握实践知识，可将其分配至项目组，具体参与某一项目的执行，从中学习和总结。 

　　专题培训。针对新进人员需要掌握的知识可采取专题培训，让大家尽快掌握。如商品知识培训、品牌理念、陈列技巧等。 

　　建立内部晋升通道的畅通 

　　结合公司发展需要为员工制定较有吸引力的职业规划，让员工能不断朝着职业方向努力。 

　　对于终端销售人员，晋升是每个人心中所向往的，每一个层级人员都期望能通过自身的努力向上发展，因此各类人员晋升通道的畅通能为下属人员的晋升提供机会，公司管理人员应该认真重视此项工作的建设，推广多渠道的晋升机制，让员工能有成就感和归属感，从而发挥出更大的积极性。 

　　通过以上细致的描述，相信大家已清晰的了解如何去努力做好人才持续供应的工作，实践是检验真理的唯一标准，由于篇幅有限，本文只是希望能给大家一些思路，不正之处欢迎品评指正。