短短四年时间，凡客诚品从一家网上卖衬衫的的网站成长为一个知名的互联网品牌。经历了飞速成长的喜悦，也在疯狂的扩张中尝到苦果，上市未果、资金链危局……走过舆论的风口浪尖，陈年显得从容了许多。

　　身穿一件黑色的凡客T恤，朴素而低调。陈年依然健谈，像排演沙盘似的来解构凡客诚品的经营管理上的调整，以及关于盈利的预想。不过他并不避谈自己走过的弯路，这份健谈中多了些思考后的沉淀，凡客模式的方程式在他心里似乎越来越清晰。

　　“快时尚”供应链在于计划性

　　《中国经营报》：去年媒体就爆出凡客库存存在问题，我在凡客上买东西时也发现，前一周买的产品，下一周想再买就断货了，这是什么原因？是削减库存导致的吗？

　　陈年：我开始也对断货有些耿耿于怀。后来我们的负责人告诉我，以VT(凡客T恤)为例，我们今年头一两个月上的款，可能还不到我们今年推出总量的1/10，剩下的都有排期。要对已经断货的款再补货，是很难进入排期计划的。也就是说，生产线也是按计划的，一周上一批新款。

　　《中国经营报》：采用这种计划性的目的是什么？这样会比以前的方式更好吗？

　　陈年：去年的情况和今年不太一样，去年年初的时候我们就差不多把2/3的新款都推出来了。从用户角度来说，用户如果一下子面对2000种款式，其实是很难挑选的。如果把2000款陆续推出，就会一直让用户有新鲜的感觉。所以说今年这种方式要比以前好很多。今年VT事业部的计划是用将近100天的时间来推这2000款，VT主要的销售时间是4月～7月。

　　《中国经营报》：据我了解，电子商务的特点就在于在供应链上实时根据销售数据调整生产。比如，去年那款乔布斯T恤从设计到生产只用了两周时间，如果计划性强了，是否会导致供应链的变化？

　　陈年：从供应链的角度来说会让它更快。其实供应链最怕的是你没有计划，我们中国的制造能力已经非常强大了，以VT为例，工厂最希望把3个月的时间都排定：每个月的生产计划是什么，怎么备货，款式怎么安排等。以前我们规划的量很少，结果卖完了以后，立刻逼着供应商翻单。这样一来就会导致供应链很紧张。工厂有排好的生产计划，如果你今天要插这个款，明天要插进来那个款，就打乱了工厂的计划。而当时乔布斯T恤总量30多万件，颜色只有黑白两种，这样的量即使临时插进生产线也是没有问题的。但如果是整个1000多万件没有计划，越是大工厂就越会抗拒。所以供应链不怕你量大，怕的是你没有计划。今年，我们的计划性会更强。

　　《中国经营报》：凡客今年的品类规划和去年不太一样了，是因为去年、前年快速扩张做的相应的调整吗？

　　陈年：是这样。我们在学习快时尚的做法。快时尚一个典型的做法就是不翻单，断款断货也不翻单，而是继续进新款。所以今年整个凡客有很多产品线都在这样做。实际上这是一种比较科学的做法。比如某款产品，这7天销量很好，要是补货翻单的话，至少需要两周的时间，而且还要打乱其他的生产计划周期。关键是，两周后这个产品的销量完全无法预测，卖得不好的话，就有可能会变成库存。所以，我们今年的方法就是不断上新款，旧款不再翻单，也就是多款少量。其实对我们来讲，没计划才最容易产生库存。

　　《中国经营报》：对于VT一年1000多万件的量来说，计划是有价值的，像其他产品比如像家居类商品的，也采用这种做法吗？

　　陈年：是。加工制造业对于计划性的要求很强。可以说过去凡客的计划性是很差的。小类目的商品可能没有像生产VT的工厂那么大，但计划性对小工厂更重要。因为某批订单如果取消或者突然增加了，会对整个工厂产生非常大的冲击。

　　《中国经营报》：以前没计划到现在的有计划，反映在库存上有什么变化？

　　陈年：从去年9、10月份到今天，我们库存周转率应该提高了2到3倍。

　　库存商品量到底多少是合适的？其实我们去年回答不了这个问题。今年我能回答了，库房的人告诉我说最极限是不能低于2400万件产品。经过这样的调整，我们知道自己库存的量均衡的点在哪里，人数的均衡点在哪里。

　　从条块管理到扁平化管理

　　《中国经营报》：最初的时候我认为凡客想做一个互联网产品的品牌，或者服装品牌。但是后来凡客不断扩张，什么都做了，我又觉得凡客可能想做渠道品牌。去年凡客遭遇了一些库存危机，今年好像在收缩战线。你认为凡客的边界是什么？

　　陈年：我今天回答不了你这个问题。我只能说今天一切在我能控制的范围内。在成本和盈利这些指标下，我会更加关注我们已经做得相对比较成熟的品类。我只能说，如果有一天凡客的用户量又有一个大的突破的时候，可能会有变化。

　　《中国经营报》：经历了去年大干快上的教训，今年凡客在产品架构和用数据库指导供应链方面有什么样的调整？

　　陈年：我们先把产品分几层，一层叫做畅销经典款，这就是比较标准化的产品，比如VT、衬衫。还有一个叫做创新款，就在畅销经典款相关款式的变化引进，比如说牛仔裤。第三层次是突破类，比如化妆品。我们把这三层架构先搭建出来，再来分析数据库。第一层就是畅销经典款，它可以用去年的数据，评估和测算出今年新用户的增长。对于创新款，我们要有所控制，这个量相对来说要比畅销的那个量小很多，进行市场的创新实验，然后再根据数据进行调整。第三个突破类产品，只做起订量，所谓起订量，就是工厂订货允许的最小的量。先用起订量来尝试。

　　《中国经营报》：这样的产品架构体系与以前有什么样的区别？

　　陈年：过去我们的做法实际更像是计划经济。比如，我说今年这个品类要做一个亿的量，分管部门的主管就背上了这一个亿的任务。然后再考虑这一个亿需要多少SKU，一计算需要一万个SKU，就分配到1万个SKU上面去了。

　　用计划经济的方式去搞生产，这是不对的。所谓计划经济，就是给一个任务，然后这个任务被分解，再分解，其实是不顾市场胡乱去分解。结果可能是应该做2万件东西，其实只做了200件，而应该做200件的东西，他可能做了2000件。

　　《中国经营报》：根据这种产品划分，内部在管理结构上有什么样的调整？

　　陈年：去年8月底，凡客开始提出事业部制，去年10月成立了5个事业部。到今天公司已经有10个事业部，5个是大事业部，5个小事业部，事业部按品类划分。这样划分的目的很简单，就是为了让公司的数据透明化，权责更加分明。

　　我们去年8月之前的组织结构是条块分割，做产品的做产品，做营销的做营销，做生产的做生产。这样一来，权责不明确，比如产品部门骂营销部们说照片拍的太丑了，营销部门一边拍衣服的照片，一边骂产品部说这产品做得真差。这就是我们去年的状况。今年事业部打通，每个事业部，从规划产品开始，产品、营销都是这个事业部自己运作。

　　《中国经营报》：这不就导致了事业部之间的竞争？

　　陈年：对，打得非常激烈。这时数据就很重要。我说这个衣服好看，你说我这个衣服难看，吵一天架也没用，很简单，让数据说话：新用户、销售额、毛利率、库存周转，全都是考核指标。

　　《中国经营报》：怎么评估这些数据呢？

　　陈年：我们有一个部门，叫数据中心。数据中心是内部的权威机构，由它来给大家列成绩单。数据中心会调取各个事业部的数据，每周发布这些数据。网站运营部根据这些数据来分配页面资源。我们过去老说数据化管理，后来我们发现你让一个总监去推这件事，推不动，后来我们安排了一个副总裁，他的权威性就足够了。最初，我曾希望数据中心能够做一些直接介入业务的事情，后来我们考虑到可能产生内部腐败的问题，就让数据完全中立了，它没有任何业务压力，它的工作就是出客观公正的数据。

　　《中国经营报》：你对上市持什么态度？

　　陈年：凡客有点风吹草动，大家就会议论纷纷。后来我意识到可能我们自己没有意识到今天到了这样一个规模和影响力。凡客在互联网B2C行业，横跨两个领域，是电子商务里面一个独特的模式，在传统行业来看，它也比较特殊。所以这两种期待压在凡客身上。我想，大家可能是希望凡客通过上市来证明自己。我也意识到，我们的确要通过好的成绩单来证明凡客这个模式的正确性。

　　旁白

　　从理想主义回归

　　“有春天，无所畏。”韩寒代言的广告出现在北京的路牌和地铁上的时候，正值凡客刚刚从库存压力、资金链危机、高管离职等各种负面消息中缓过神来。陈年用很文艺的方式表达了自己的品牌态度。

　　“我对品牌文案是有洁癖的。”陈年毫不讳言凡客的广告创意都要经过自己的拍板。而他也用很诗意的方式回忆起这个创意的诞生过程。

　　按照凡客的营销节奏，每年春天都要进行一次大规模的品牌推广。一版一版的方案到了陈年面前。陈年都觉得不满意。3月28日，陈年和高管团队去云蒙山爬山。“我在大巴车上，醒来时收到了负责品牌的老总发来的短信，其中有一句，有春天，无所畏。当时我看到这条短信的时候，正好路过昌平的政法大学，我想起这是海子去世前待过的地方，海子有一首诗，最后一句话写得非常好：‘春天是我的品质’，那天阳光明媚，万里无云。”

　　陈年骨子里就是个浪漫的读书人。在他的办公室里，有两面墙是被书占满着。从历史到人文，到经营管理。而他自己也曾在2006年卖掉卓越网的股份，隐居一年写了一本小说《归去来》。他渴望通过这本小说把自己的出身表达清楚，而实际上他通过写一本小说来与自己的心灵对话。

　　陈年的创业起步于他对精英文化的沉迷和追求。“凡客最初是想定位于精英人群的，但是陈年怎么也找不到感觉，直到定位于大众时尚。”这是曾在凡客任职的初刻创始人许晓辉的感受。找到了定位，也就找到了品牌的调性，这是之后凡客通过韩寒的代言迅速成名的原因。不过，在凡客迅速成长的过程中，读书人感性的一面也让陈年尝到了苦头。

　　当年，陈年创立凡客的时候，实际上是想在互联网上创办一家卖衬衫的公司，类似于网上的PPG，没想到凡客的增长速度惊人。2010年比2009年增长了150%，而2010年的增长幅度是300%。在快速增长的过程中，凡客的品类从衬衫拓展到女装、家居、百货等。辉煌的业绩让陈年及其团队多少有点找不着北，体现在品类的无序扩张和业绩的过高预期。有了2010年20亿元的成绩单，2011年，凡客将业绩目标从40亿元加码到60亿元。

　　而现实却给陈年泼了冷水，当陈年在库房里看到变成库存的拖把、锅碗瓢盆之类的商品时，当部分仓储物流点出现效率低下资源闲置时，陈年警醒了。

　　反思凡客的发展，陈年开始理性地去定位凡客的边界，有所为，有所不为。于是，陈年褪去读书人的理想主义，更明确地回归生意的本质——盈利。凡客果断停止了经营一些非主流产品，裁撤效率低的物流站点，重新规划内容的业务模块。不再去拍脑袋定指标，不再去高调发布数据。陈年的理想正在一步步通过可操作的现实路径去实现。