在陈义红看来，收购一家本土化的公司或者一家有跨国运作经验的公司，依然是中国公司整合全球资源、走向国际市场的最佳手段。

　　坐在北京银泰中心顶层的咖啡厅里，陈义红在采访中总是有意无意地望向窗外。那种一览众山小的感觉，的确令人享受，这是陈的商业生涯中始终在追寻的感觉。

　　他的目标并不仅仅是透过北京向往整个中国市场。这些，他已经做到过。8年前，“李宁”在他的管理下成为中国最大的运动品牌。如今，Kappa在他的运作下也成了时尚运动界的翘楚。

　　“如果总是按照原有的路径行走，可能明天就会遇到天花板。”陈义红说。在他看来，Kappa已经把中国能用的资源、最好的资源全都用上了，并且已经到了最高水平，是跳出去做些新尝试的时候了。

　　2008年4月25日，当中国动向（集团）有限公司（下称中国动向）宣布收购Phenix Co. Ltd，成为Kappa在日本的新主人和日本领先滑雪装备品牌Phenix所有者的时候，所有人都感到意外。

　　这是一次闪电战。从双方第一次接触到交易公布，只用了40天的时间。“事实上，当初作出收购决定只用了7天，甚至可以说是7分钟。”陈义红说。

　　Phenix Co. Ltd是以保险为主要业务的日本ORIX集团的成员企业，与中国动向一样是一个品牌管理公司，同时也是Kappa在日本的运营商。但与中国动向不同的是，这家公司还拥有滑雪服品牌Phenix、滑雪板运动服装品牌A-NIX、休闲品牌Inhabitant等多个品牌。

　　收购行动之前，中国动向2007年的业绩是盈利7.25亿元，而Phenix当年却亏损1500万美元。ORIX集团希望带领Kappa中国起死回生的陈义红，能接手濒临破产的Kappa日本。

　　这与2005年的情形颇为相似：当时，Kappa的所有方意大利Basicnet专门派人找到陈义红，告知他将要出售Kappa。和ORIX集团一样，当时的Basicnet也陷入困境，急需现金。

　　陈义红的回答当然是“好啊！”他一直在等待类似的机会。最终，他以3500万美元的价格获得了Kappa品牌在中国（包括香港和澳门地区）的永久使用权，并可使用Kappa的全球资源进行营销。

　　但三年后的这次收购，陈义红想要的并不只是一个孤零零的品牌。“中国动向收购的是整个Phenix公司，这符合中国动向全球化及区域性多品牌的长期战略。”

　　“真正打动我的，是这家日本公司可以给中国动向带来不曾具备的东西。”陈义红说。Phenix公司拥有中国动向不曾拥有的完整的公司链条。这个链条包括：一个30多年历史、70名研发设计人员的研发中心，非常职业的公司管理团队，完整的销售体系和营销模式。

　　收购Phenix之初，陈义红做的不是加法，而是减法。在他的坚持下，Phenix公司剥离了亏损严重的A-NIX、Inhabitant等品牌业务，裁掉了30%的多余人员，仅保留了两块最有价值的资产Kappa日本和Phenix品牌。之后，中国动向出资约3843.88万港元，持有重组后的新Phenix公司91%的股份（ORIX持有另外9%的股权），成为控股股东。

　　陈义红说，自从2007年成功运作中国动向上市之后，他就一直希望找到破解品牌运营公司瓶颈的方案。“品牌运营公司基本上是同质化的，整个供应链环节很类似，跳来跳去人也一样。我们可能会很努力，小范围会收到一些效果，但从大的角度来看，基本上是无效的，那就是我们的瓶颈。”而收购Phenix带来了破解品牌运营公司瓶颈的希望。“这就是我们所说的历史的沉淀，这不是钱能解决的问题，这些沉淀下来的软商业最值钱。”在陈义红看来，这些值钱的东西就是日本品牌享誉国际消费市场的品质，极富经验、极具市场触觉的设计及开发团队，以及一个领先的滑雪服品牌。

　　事实上，陈义红的收购行为并没有得到所有人的认同。反对声最大的是中国动向第二大股东。反对者普遍认为，还没有一家外国公司成功地并购一家日本公司，因为“日本市场实在太特殊了”。为此，中国动向的第二大股东一度抛售手中50%的中国动向股票。

　　事实就像反对者们预料的那样，中国动向在整合Phenix公司时遇到了不少难题。

　　按照陈义红最初的设想，就是在保留Phenix管理团队和研发中心的同时，将中国动向拿手的渠道扩张模式和市场营销方式，如时尚运动的定位、黏贴明星的营销、专卖店扩张，复制到日本市场。

　　然而，日本市场与中国市场完全不同。比如，日本的消费者对“时尚运动”这个跨界的定位并不那么感兴趣，他们更喜欢运动与时尚品牌的严格区别；此外，因为日本市场非常成熟，各大商圈中只要可以开店的地方，都被占得满满的，根本容不下后来者进入。而且，日本人更喜欢运动城——在运动城内，经营者会以功能为标准，分门别类，相同功能的不同品牌会聚居在一个专门的区域，方便消费者比价和做更多的选择。

　　两个市场区别更大的是消费者的喜好。中国动向发现，日本人十分在意品牌的延续性，并不喜欢品牌的革命性变化，因为那样会让他们很难接受，他们会感觉穿得不自然，这可能会促使他们放弃这个品牌。

　　这一连串的现实就意味着，中国动向对日本Phenix的整合面临极大的挑战，“消费习惯、开店习惯以及品牌惯性这些东西我们都可以入乡随俗，但是要想改变Phenix管理团队以及员工的想法和思维模式，就不是随机应变那么简单。”陈义红说。

　　中国动向采取了更为谨慎的整合策略，只向Phenix公司派驻了一个社长和一个财务官，其他包括CEO、各部门负责人都是Phenix之前的负责人，都是日本人，而日本管理者和员工对于公司管理，都不愿轻易改变原有的方式。

　　中国动向也有意放慢了整合的节奏，譬如陈义红计划短期内在日本开500家新店，但是截至目前，只开出10多家，而且其开店成本，比中国要高出很多。“也不是他们的店面租金多么贵，事实上和国内的大城市差不多，但他们的员工工资、管理成本等，却是国内的许多倍。”陈义红说。国内的店铺多半是对工资要求并不高的农村员工，而日本人力市场提供最多的是上过大学的职业员工，他们的工资待遇与大公司的白领几乎没什么区别。

　　“管理层的问题可以通过沟通解决，但是员工们的习惯和办事方式不是一时半会儿就能搞定的。”陈义红坦承，如何与员工就目标、办事方式及文化作风等方面达成一致，是动向管理层现在反复研究的问题。

　　以生产为例，这是企业管理链条中最重要的一环。在日本Phenix，各个岗位的职责分得非常清晰，一个工位要承担怎样的责任，有哪些权力，都分得一清二楚，任何人不得越权。

　　除了岗位职责，对于产品如何把关，日本公司也有自己独到的做法。

　　譬如做一件衣服，在中国，是由生产部去做一个产前版样，设计师及公司的负责人认为可行，签字之后，就会送到生产线大批量生产。而在日本，这个产前确认样要有6到8个岗位来确认。第一步是设计师先确认整体，第二步材料人员要确定材料是否合格，随后还有质检人员检查化学物质是否超标、体验人员看是否合身等环节。只要有一个环节出现差错，这个产前确认样就会打回重做。

　　“诸如这些生产链条上的问题，中国动向要想按照原来的设想进行整体对接，现在看起来远较设想要难得多，我们必须找到更好的办法。”陈义红说，这些新问题的发现，就要求中国动向及时做出调整。

　　调整

　　与收购Phenix公司的决策不同，在调整中国动向与Phenix公司的对接方式方面，陈义红及其管理团队投入了大量精力。“成功的公司不是遇到问题就选择放弃，而是懂得做出合乎时宜的改变。”陈义红说，“我们从去年就开始实施化整为零的对接模式。”

　　“就像所有跨国公司到中国市场要本土化一样，我们也要根据日本市场的实际需要，结合两家公司的优点和不足，做到互补。”陈义红说，“有些东西，譬如德国人对机械的执著，日本人对岗位职责的忠诚，都不是一年两年能学得到的。”

　　具体来说，在设计方面，Kappa不再要求Phenix研发中心参照中国的Kappa服装、鞋帽等设计样式，去为日本人设计综合时尚和运动两种功能的产品，而是让这个研发中心继续按照日本消费者的需求，研发投放在日本的产品，然后按照中国人的需求研发适合中国人的产品。此外，中国动向给两个研发中心明确分工，Phenix研发中心负责设计Kappa品牌的足球、田径、跑步、高尔夫等品类的产品，而中国的研发中心负责设计网球、篮球等品类的产品。

　　在生产环节，中国动向将Phenix的生产工序进行细分，然后与中国团队进行嫁接。而涉及人性化管理的部分，经过仔细琢磨、推敲、试验，直到达到中、日团队都认可的水准后才广泛推广。

　　在市场销售层面，中国动向选择除了在成本较低、地段较好的地方开设专卖店之外，更多仍然按照日本品牌的操作习惯，在日本开设专门店——即按照不同品类、不同功能将不同的产品摆放在不同位置。

　　至于产品定位和营销层面，陈义红坚持认为时尚和专业运动的融合是国际趋势，日本人可能一下子接受不了。“我们也不急，慢慢推广，不再指望一蹴而就。”陈义红说，总有一天日本人会接受这个概念。

　　但是，陈义红也不讳言，这些调整并不像看上去那么简单，为此他和中国动向的管理团队耗费了大量时间和精力。“直到现在，我们依然在进行细分，在磨合。”陈义红预计，到明年底，这些对接才可能基本完成。

　　“这一切努力，都是为了实现供应链体系在全球范围内的共享。”陈义红说。只有加入全球一体化的供应链，中国动向才会在中国大规模开设Phenix的专卖店，在日本市场开设更多的Kappa销售点。那时中国动向就可以根据各地市场差异化，做到供应和需求的同步，提高协作能力与供应链的透明度，从而让中国动向的运营达到最高水准。

　　虽然在日本的跨国试验并没有像陈义红及中国动向的管理团队想象得那么顺畅，但在陈义红看来，收购一家本土化的公司或者一家有跨国运作经验的公司，依然是中国公司整合全球资源、走向国际市场的最佳手段。

　　“先试水日本这个亚洲最时尚的区域，如果成功打开局面，下一步则可以走得更远，比如欧洲。”在陈义红的心里，单一品牌国际化与多品牌区域化发展的双向战略路线图清晰可见。

　　“收购Kappa在中国和日本之外所有市场的所有权？只要机会允许，有什么不可能呢？”陈义红留下了这个充满无限可能性的答案。可以想象的是，到那时，手握超过70亿元现金、已经成功整合Phenix的中国动向，将会有足够实力，去并购其他具备相当规模的品牌公司，并将其融合到中国动向的体系中。“这样的话，我们中国公司就能轻而易举地获得全球资源，并利用收购来的资源快速实现国际化。”