走过去年的风口浪尖，今年凡客诚品的CEO陈年低调了许多。他把更多的精力放在产品上，品质提升成为其今年工作的重点。

　　不过，去年还有一件事让凡客遭遇了危机，那就是库存。如何帮助不同的事业部提升产品的库存周转率成了供应链管理部门的任务。

　　凡客供应链负责人、助理总裁贾加用凡客的逻辑搭建了一套适合凡客的供应链管理体系。陈年此前曾对外公开透露，“从去年10月到今天，我们库存周转率提高了2~3倍。”

　　质检前置的意义

　　要让用户体验更好，从生产到入库这个流程就应该效率更高、可控性更强。按照凡客原来的流程，生产厂生产完产品先送到一个有质检中心的仓，在那里对产品进行抽检，质检合格的产品再按既定的比例分到全国其他仓。在这个流程中，要先经历一个运输收货的过程，然后再经过一个出库、运输、收货的过程，不仅成本提升，而且时间也拉得很长。

　　在意识到上述问题后，凡客在供应链优化过程中，开始将质检环节前移到产品出厂前，以减少中间环节。“这样一来，我们只需要控制城际运输的时间就可以了。”贾加表示，产品从出厂到用户，时间精准性大大提升，这就为凡客柔性化供应链打下了基础。

　　供应链的核心就是把从商品生产端到终端消费者之间商品流通的环节的时间节点，做得更加精准。“假如1万件衣服是一个非常大的订单，如果一年定量生产1万件衣服，最后形成了部分库存，这是大家容易看到的库存，还要注意的是前一期的销售与后一期的订货重叠的部分。”贾加说，一般情况下，公司不会一下子下一个1万件的订单。因为从资金占用上来讲，这是不经济的。

　　因此，凡客会先下3000件看销售情况，然后根据销售情况再下单。一般情况下，由于工厂有生产周期，中间有发货入库上架等周期，事业部往往会将决策时间点往前提。比如在前一个订单销售了2000件的时候，就开始下下一个订单。然而，这个时间点与前一个订单的售清时间形成的重叠越多，库存风险就越大。

　　为了减少这个时间重叠部分所产生的库存风险，就需要将中间环节减少，把所有需要拆箱的环节都减去。质检前置是今年凡客供应链里最大的改变，每期订单周期重叠的时间越少，整体库存周转率就会越高。

　　自适应供应链管理平台

　　此前，凡客CEO陈年在接受媒体采访时也表示，基于对传统服装公司运营规律的摸索与掌握，现在的凡客已经能够比较明确地预测生产计划及库存极限。“最低极限是不能低于2400万件产品，这个是要算平均值。而在去年，我们只看到了高成长，还回答不了某个库房到底应该有多少件产品是最合适的。”

　　实际上，陈年是想将凡客打造成一个快时尚品牌。“快时尚品牌的鼻祖ZARA线下呈现面积有限，实际上其商业模式中把供应链最难的部分给自然避开了，虽不翻单却做到了高效率。”然而，凡客大为不同。凡客作为互联网销售渠道，其展示空间是无限的。另外，不同的品类所需要解决的问题完全不同。比如VT今年的策略就是多款花色，但每个款是不翻单的；但是保暖内衣这种产品肯定需要翻单，因为其款形变化比较少。少量多批的翻单方式，可以更少地占用现金流。

　　贾加的方法是：带领供应链团队依托凡客强大的技术团队开发了一套供应链管理体系的平台，把管理思想和管理逻辑软件化、模块化。他把这套系统叫作“多客户自适应供应链管理平台”。

　　比如，一个类目的产品的管理流程分为：销售预测、产品规划、生产管理、库存分配、库存管理。这些环节原先都有一些解决方案，凡客的供应链管理平台是把它们横向纵向贯通起来。比如保暖内衣这个类目，在销售预测时可能选择模块1，产品规划时可能选择模块3，生产管理时可能选择模块5，库存分配时可能选择模块8。每个类目的负责人，都可以选择适合自己的供应链解决模块，来帮助自己决策。

　　这实际上也就对应着凡客在今年梳理出来的产品三层架构，陈年对其界定是，“一层叫做畅销经典款，能根据用户增长和去年的数据算出来；还有一个叫做创新款，有一些试验性的变化，这个要控制一个量；第三个叫突破款，突破起订量就行。”

　　陈年坦言，“凡客过去是没算法的，不知道怎么算，只看到高成长，但是今天我们逐渐地在逼近，我把几层产品的结构做出来以后，和用户匹配，能跟市场成长结合起来。”

　　贾加举了一个例子：比如VT,为了快速响应市场，凡客自己会存一些光版(没有印花的纯白T恤)，供应商为了应对凡客这种大客户也会备一些光版。“对于供应链管理，这就是两种不同的解决方案。这两种解决方案在系统里都可以选择，VT事业部的负责人会根据自己部门的战略来决定用哪一种方案。”贾加说。