开卖小米手机成为近日凡客又一高曝光率的营销事件。

　　对于凡客来说，营销这件事已经驾轻就熟，这也是创造了凡客倍速成长的一个重要原因。

　　然而在去年，凡客在经历了高曝光率的同时，也经历了粗放式的扩张所带来的库存问题和管理阵痛。

　　凡客诚品CEO陈年称：今年公司所面临的课题就是回归产品，而这种回归的命题归根结底需要用品质去写就答案。对于凡客这家互联网基因多于产业基因的公司来说，回归产品是一个必经的路径，任重而道远，但意义重大。为此，陈年重新梳理了管理架构，让每个部门都围绕着产品做文章。

　　事业部：在“创业”的压力下做产品

　　凡客去年下半年开始进行架构调整，按产品种类划分成六大事业部和六条产品线，每个事业部负责产品规划、销售规划和营销规划，说白了就是研发出产品并且卖出去。围绕着这个任务，事业部有着用人权和财权。从某种意义上看，事业部更像是凡客的内部创业。

　　凡客副总裁周强是第一事业部负责人，第一事业部主要负责鞋类产品线。成立事业部之后，自己不仅要背销售额指标，产品的库存率、增长率、转化率、利润率都是其业绩考核的指标，而这些指标归根结底要指望好的产品。周强坦陈，三年前，凡客上线鞋品类时，供应商考核机制还不健全，品质有些失控，比如出现不同供应商鞋的楦形不统一，这就会出现同码的鞋大小不一。2010年下半年，凡客开始将鞋类供应商统一楦形，也调整了一些品质不过关的供应商。

　　解决了基本品质问题，周强更多关注的是细节问题。比如，凡客的帆布鞋曾有用户反映有些夹脚。根据这样的用户反馈，周强会同研发的人员经过研究将鞋前脚掌部分放宽了3毫米。“帆布鞋的确不能做得太宽，但3毫米几乎是看不出来的，但穿着的舒适度会加强。”周强表示。

　　无独有偶，承担着凡客衬衫、针织类产品研发销售的第六事业部的负责人除了将精力放在研发产品和面料选择上，对于辅料投入了更多的关注。“比如我们开发的青年商务衬衫，发现这个产品用安庆某品牌工厂供应的纱线最适合，就会要求工厂按这个要求去采购，我们的衬布用的是一种德国进口的品牌衬布，也给工厂提出了要求。”

　　记者在采访中发现，无论是负责帆布鞋的第一事业部，还是负责衬衫的第六事业部，他们更多讲述的是面料、原料等服装鞋类产品的基本要素。除此之外，就是研发。

　　服装鞋类产品的品质除了质量的要素，销售好坏很大意义上取决于产品的设计。陈年的理想是将凡客做成快时尚品牌，无论ZARA还是H&M等快时尚品牌，对于消费者最大的吸引力在于其产品设计。而对于事业部来说，时尚设计部分尝试好了会变成产品增量，若盲目尝试就很可能会变成库存。

　　周强告诉记者，自己在搭建团队过程中，对研发人员的要求不仅是设计产品，还要充当时尚买手的角色。“对于时尚潮流，我们不能落后，比时尚潮流慢半步就会感觉不能满足消费者的需求了。”周强表示，对于一些新研发的款，会先进行尝试性销售。比如去年推出的街头涂雅款风格帆布鞋最初推出时，印花单款数量就限制在每个6000双。

　　生产中心：与供应商“近身”PK

　　2012年以来，凡客有很多供应商被精简，供应商数量从原先2011年的200多家缩减到目前的100多家，涉及的供应商绝大部分在“无金属管理”方面没有达标。所谓无金属，是指为凡客生产的产品中，不含有大于0.2毫米的非原辅料金属物，其中包括断针、金属丝、订书针、钉子等锐利金属物。这样一来，就需要供应商建立一套管理制度和标准，并要求配备大型以及手动验针设备。

　　一些供应商认为，凡客今年的质检有些“变态”，而这种“变态”质检除了要经过工厂自身质检和第三方抽检以外，还要经过凡客内部的一个“第三方”质检机构的抽检。这个机构独立于其他事业部和生产中心，但对产品品质却握有“生杀大权”，一旦在质检中发现在问题，会分清责任，产品事业部或者生产中心都会受到质量追责。

　　“凡客一家公司实际上做了几十个品牌做的事。”周强表示，每一个类目产品所涉及的行业深度是非常深的，因此，必须引进一些行业的专业人士。目前，华南生产中心负责帆布鞋类目的负责人就是来自匡威的。第六事业部上述负责人也告诉记者，自己部门里的一位研发人员有着30多年面料行业的经验，而这样的行业人士每个事业部包括生产中心都在引进。

　　生产中心或许是传统行业人才最密集的部门，而这个部门手握的是供应商的“生杀大权”。据了解，他们建立了一整套供应商资质考核标准，对供应商企业管理、技术水平、生产实力、生产规模、产品质量等各个方面进行评价。目前凡客的建立的四大生产中心都是靠近生产基地的，像申洲制衣这样的大供应商，凡客生产中心甚至会派驻专门的驻厂人员。在评估供应商后，还会对供应商进行评级(A/B/C/D级，D类为不合格供应商，不允许合作)，评级每半年更新一次，以筛选确认可以下单使用的供应商，并对现场调研所反映出的问题进行整改，同时监督检查。