把结构调整作为国民经济和社会发展的主攻方向是我国的发展战略。结构调整有宏观方面的，比如地域、产业、行业和企业，但也有微观方面的，比如企业的内部。纺织机械企业生产组织结构属于微观方面。

　　我工作的大多数时间都是处于计划经济体制管理阶段，接触过的多是国有的大中型企业。这些企业的特点是附属于政府，产供销、人财物和企业的发展都听政府的，企业内部的生产组织结构设置也得听政府的。在一个生产企业里，从产品设计、机械加工、产品装配出厂直至分配到使用的厂家，更要听从政府安排。在生产企业内部，从模型制造、铸冶件、锻件和不同工种的机械加工、钣金加工、电镀、热处理以及表面喷涂，样样都得自己配套。而这些上下环节是不可能平衡的。不平衡怎么办？只能是“面多加水，水多加面”，越滚越大，希望形成的是大而全，但实际上大不了也全不成。再加上企业不重视产品开发和产品总装，更谈不上技术服务，最终使企业的生产组织结构形成了两头小中间大的“橄榄型”。这是“一边倒”时期学习苏联经济体制带来的弊端。改革开放之后，随着社会主义市场经济体制的实施，企业的生产组织结构也随着市场经济的发展而变迁。专业化生产与社会化协作的形式发展了，集约化的生产形式也逐步形成，企业效益和社会效益也逐步提高，发展的成就有目共睹。这是历史推动科学发展和实施工业化的成果。

　　我曾经随同原纺织工业部的领导去欧洲考察。在考察中，我们不仅看到了规模宏大的跨国公司，也被安排参观了一些中小企业，包括只有一百多人的中小企业。当时我们感觉看这些企业好像有失身份，但经过思考后发现并非如此。

　　我们从参观中受到很大的启发。这些企业虽然规模不大，但产品却在国际市场畅销，质量水平高、生产效率高、经济效益好。探其奥妙，就在于他们掌握了产品研发和工艺制造的核心技术，而配套技术与一般技术则实行全球化采购，将其拿来为我所用，求得自我发展。他们的企业生产组织结构是两头大中间小的“哑铃型”的组织形式。所谓两头大，即产品研发力量大和产品总装的力量大。所谓中间小，即自己加工的部分能少再少，能社会化协作实现配套的尽量社会化协作。企业小巧玲珑，形成小而专、小而精。

　　说到中小企业，我又联想起德国的工业生产企业。这些企业不去“折腾”、不去搞所谓“舰队”，不去搞大合大并，而是稳扎稳打地去发展。据了解，目前德国的工业总产值仍占到全国GDP的29%，中小企业的出口创汇占全部总额的67%，在面对欧债危机的2012年上半年，贸易顺差仍有2100亿美元。德国人民生活富余，私人存款和不动产价值超过10万亿欧元，是欧盟27个国家债务的总和。

　　从以上两方面的回忆和思考中，我悟出了纺织机械企业生产组织结构优化和科学化的一些道理。在一个生产企业里，生产组织结构要实行四个为主，即以产品研发为主、以掌握关键零部件制造技术和核心技术为主、以产品的总装为主、以技术服务为主。

　　以产品研发为主，就是要将产品研发掌握在自己手里。不仅有当前生产的，还要有预研的、超前的产品。以掌握关键零部件制造技术和核心技术为主，既包括了产品设计的核心技术，又有制造工艺的核心技术。要知道，一个没有核心技术的企业是难以实现可持续发展的，其他部分的零部件加工，配套技术或一般技术，可以实行社会化协作进行配套。要把专业化生产和社会化协作的视野放宽到国内外、行业内外和上下游。只有自己精干瘦身，才能轻装前进。以产品的总装为主就是一个企业的产品一定要经过自己的总装、调试、合格、达标后才能出厂。要明确进入市场的不只是产品而是有价值的商品，产品被用户认可而产生效益，这才是最终目的。以技术服务为主就是将服务做成未来的营销核心。一台纺织机器要像一个小孩一样，既要生又要养，要服务终身。

　　从产品研发到技术服务,是一个企业生产的产品变成商品的全过程。产品研发要围绕市场需求，产品进入市场之后又考验产品的各个环节。通过市场服务，又把各个环节当中出现的不足之处反馈到前道工序。不断改进提高加工的技术水平和总装技术，形成一个周而复始的良性循环。

　　实践是检验真理的标准，实现纺织机械企业的生产组织结构优化与科学化，并非一日之功，一蹴而就。我们需要根据企业的实际情况、所处的地域环境以及企业管理者的自身理念来决定，不能生搬硬套，更不可违背发展规律。