2012年上半年，在超市、家电、百货等零售领域，利润都出现了大幅下滑，有一些业内人士用“四面楚歌”、“寒冬”等来形容目前的零售行业。

　　对于目前零售业的不景气，北京工商大学教授、商务部特聘专家洪涛认为，当前在价格竞争为主要竞争手段的情况下，必然会在存有销售泡沫企业的效益上反应出来；劳动力成本、生产资料成本以及环境成本的上升，也是一些企业营收和利润下滑的因素；另外，国家没有出台促销新政策，也是重要原因。

　　不过他也认为，销售泡沫的破裂，有利于企业把重点放在转变发展方式上，做到稳扎稳打，而不再单纯追求销售规模、比拼大小；此外，劳动力成本、生产资料成本等的上升，也是今后的趋势，零售企业必须正视这个问题。

　　没有那么糟

　　“业界对目前的零售业感到忧虑，但我认为市场不是很糟，效益下滑很正常。”洪涛向记者如此表示。

　　据国家统计局发布的数据显示，今年1至8月，社会消费品零售总额就已经达到了131195亿元，同比增长了14.1%。社会消费品零售总额由1992年的1万亿元，到20年后的18万亿元。

　　洪涛认为，从1992年国内开放零售试点到现在20年以来，这段时间是零售行业大繁荣、大发展时期，是企业规模扩大最快的时期，也是零售企业竞争倒闭最多、竞争最为激烈的时期。

　　在这20年的发展中，零售业的建设取得了很大成就，形成了多种多样的业态，由百货店、超市到现在40多种业态并存，并经历了百货店到连锁店，再到超市、网店，最后到智能店的业态变迁。洪涛指出，在业态上目前也开始进一步嫁接组合，出现了“百货+超市”、“百货+专业店”等业态组合。

　　在零售领域，99%的企业为中小微企业，由于进入门槛低，在某种程度上极大地丰富、满足了居民的消费需求。

　　另外，洪涛也认为，目前零售业经营方式、交易方式多样化，并已经形成了多种销售渠道，单一业态也进一步细分，如在百货领域就有特色百货、社区百货、超市百货等，超市领域有标超、综超、生活超市、生鲜超市、精品超市等。

　　而在农村，目前零售网络建设进一步发展。洪涛认为，农村由过去的集贸市场发展到现在，零售网络体系已初步形成，农产品、生产资料和消费品网络逐步发展。

　　可以说，国内零售行业的发展有目共睹，仍处在高速发展之中，但一些企业目前的困境，既是消费结构升级的要求，也是企业发展方式需要转变释放的信号。

　　问题在哪里

　　目前，零售业到底在哪些方面出现了问题，记者采访了于1997年在上海创立乐购大卖场并曾任乐购CEO的沈建国。

　　“shopping mall属于商业不动产运作层面，是零售业集合业态，除此之外，零售业以超市、百货和专业连锁店为主。”近年从事商业不动产开发与投资的沈建国，一直密切注意着国内外零售业的发展动态，从超市领域开始，向记者讲述了零售业的症结所在。

　　而大卖场这种业态，最适合在开发中的国家发展。在中国近20年的成长中，大卖场成为了零售业中最大的板块。但存在的问题是，在一些好的商圈内，大卖场开设密度过高，并且各大卖场的商品、陈列、营运模式等方面同质化现象严重。

　　在盈利模式上，沈建国认为，国内超市的利润不是靠正常的进销差价盈利，很大程度上依靠各种进场费、上架费、条码费等等。上架的商品很难保证满足消费者需求，这就容易导致商品回转率下降，产生商品族群现象。

　　国内零售企业在自有品牌建设上，也是雷声大雨点小。沈建国告诉记者，主要原因在于自有品牌建设存在“制度性”障碍；而对采购部门来说，因为少了进场费这项，采购商品毛利稀释，他们其实并不支持自有品牌开发。

　　对于苏宁、国美等家电卖场，沈建国告诉记者，由于过度开店，网点密度过大，在国外没有一个国家的家电大卖场可以在同一个商圈开设几家同质化的门店。当经济开始放缓，房地产遭到打压的时候，危机就立刻显现，需求的下降立刻导致家电市场的衰退。

　　洪涛也告诉记者，零售企业也存在着社会化程度低的问题，连锁化占比不到20%，此外，企业以价格为主要竞争手段，再加上网上商店经营模式处于探索阶段，亏损还比较严重，而且第三方物流配送体系比较落后。这些都是当前零售企业无法回避的问题。

　　回归零售本质

　　“零售企业应当回归本业经营，由好的商品创造高毛利，获得利润。”沈建国发出呼吁，零售企业应加强业态研究，反同质化，从过度开店、规模扩张阶段回归正常。

　　欧洲许多大卖场如家乐福等在美国都站不住脚，沈建国认为，这与美国的大卖场有着多种变异，不断进行业态创新有关。如大做药妆，甚至连迷你诊所都开到超市里去，做到最大程度上方便顾客。

　　据沈建国介绍，美国出现了超市业的突破性结合业态——迷你诊所。CVS药妆的Minute Clinic 2011年就已达到了549家，Walgreens连锁有Takecare Clinic 355家，连沃尔玛都开了141家，全为自有品牌。

　　另外，在业态创新上，沈建国告诉记者，全部进行有机商品销售的Whole Foods，做到了300多家。Whole Foods下的每一个门店的店长都有店面设计权，所有门店定期进行评比，实现良性循环。后来Walgreens把Whole Foods收购，以Whole Foods为样板，对旗下 6700多家店进行改造。

　　美国的希尔斯、凯马特、塔吉特等做社区百货的公司，与沃尔玛业务重叠最大。凯马特在与沃尔玛的竞争中死去，而塔吉特在品类组合创新上，做到业态变异以及业态结合，进行越界经营。塔吉特在原有2万平方米的社区百货模式上，附加了1万平方米的大型食品生鲜超市的完整商品族群，设置superstore（超级店）业态，卖场面积扩大到3万平方米，在与沃尔玛的竞争中脱颖而出。