人们对快时尚的热情正在消退，H&M试图加速高端品牌的扩张来吸引更多的人群。

　　H&M已经意识到自己不应该只是个快时尚公司。

　　就算2012年度第三季度的销售业绩并不尽如人意—净收入只上涨了0.9%—也没有影响到这家公司的热情。2013年春季，它的全新品牌&Other Story将全面上市。新品牌提供鞋子、包袋、配饰、美容产品、内衣和成衣，价格将高于H&M。

　　“我们已经准备好。新品牌的目标是那些对时尚有兴趣，并希望拥有自己的个性造型的女性。”在Q3季报发表时，H&M首席执行官Karl-Johan Persson说。伦敦零售业咨询机构Planet Retail的顾问Cavill认为这个新品牌，“在产品系列方面，H&M比起Inditex（ZARA的母公司）旗下最高端的Massimo Dutti品牌更为大胆，它们已经准备好采用更多奇特设计。”

　　这并不是这家公司第一次尝试摆脱“廉价”的快时尚标签，而且它正在加快变得“更贵”的速度。

　　2012年9月，COS（Collection of Style）在北京的侨福芳草地购物中心开出了在中国内地市场的第一家门店。11月23日，第二家门店在天津开张。同时，Marie Honda和设计师Karin Gustafsson、Martin Andersson一起，在北京举办了自品牌创立以来的第二场时装秀。上一次是2007年在伦敦开设第一家门店的时候。

　　创立COS是H&M进入多品牌战略的开始。“在High Street和高端品牌（High-end）之间，其实是有一个缺口的—有那么一群顾客，他们既想要有设计感的、高质量的服装，但同时又希望这些衣服的定价是他们能够承受的。”COS品牌负责人Marie Honda说。

　　它的目标就是在Marie Honda所说的市场缺口中抓住那些消费能力更强的顾客—换句话说，这是一群追求“性价比”的消费者。

　　H&M首席执行官Karl-Johan Persson对这群消费者寄予了期望，“事实证明我们能做类似尝试，并能把它做好，而这对H&M的发展有利，并在未来多年带来利润回报。当然，COS是全新品牌概念，但它有非常好的发展前景。”

　　2007年，H&M正在高速增长，每年分店的扩张率是10％到15％。那一年，H&M营业额比上一年增长了15%，达到921.23亿瑞典克朗（约合138.84亿美元）。尽管欧洲市场对于快时尚仍然在狂热中，但被快时尚迅速激发起来的市场，很快就会需要一些更成熟和稳定的品牌来接手。H&M认为自己应该成为离他们的需求最近的品牌。

　　H&M的起步已经晚了。

　　ZARA在1990年代开始向外扩张。与此同时，其母公司Inditex也开始多品牌策略。1991年，它推出了更年轻化的Pull&Bear，并通过收购男式正装品牌Massimo Dutti进入高端市场。之后Inditex通过收购和整合，旗下已经拥有了包括ZARA、Pull & Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Uterque等在内的不同定位的八个品牌。

　　同样，迅销集团—优衣库的母公司—也从2004年收购Theory和Helmut Lang的拥有者Link International公司开始了多品牌经营。2012年11月，这家集团在东京银座百货开出了一家叫做“Uniqlo Marche”的多品牌综合店，Uniqlo、Comptoir des Cotonnniers、PLST、G.U.等品牌都在这家综合店内有销售。11月30日，这家集团又宣布以250亿日元（约合3.04亿美元）收购了拥有高端牛仔裤品牌J Brand的母公司J Brand Holdings。

　　这些以快时尚起家的公司都在加速除主品牌之外的其他品牌的扩张速度—它们所面对的市场仍然年轻，但更加细分。

　　Marie Honda觉得，在High Street和High-end之间，她没有发现一个真正可以与COS竞争的对手，“我们当初做COS就是因为这个市场还是空白的。”她的这些顾客，“看重的不仅仅是时尚，而是他们买到的所有，包括衣服的内衬。”Marie Honda的思路是，用类似设计师品牌的方式来做COS—当然，它更便宜些。

　　为了保持新鲜度，COS的门店每周会更新一些货品，但他们实际上只做一年两次的新品发布：春夏系列和秋冬系列。和H&M相比，COS更看重设计师团队。

　　这是快时尚不会去做的一件事。快时尚推出新品的模式，都是靠买手在大牌的秀场将最新流行的款式带回去修改，变成日常能够穿着的服装，利用高效的供应链完成生产和运输，迅速陈列在门店里。它们不需要全职的设计师。

　　在加入COS之前，Marie Honda曾经在H&M做了7年的买手，但现在，改衣服的经验最有用，“因为亲手做过衣服，所以对于怎样挑选到最合适的面料、怎样的剪裁可以让布料用得更长久，我都心中有数。”在COS将产品的打样和样衣送到工厂之前，打样团队会对裁剪做出评估，并经过几轮试穿和洗涤的测试，确保送到工厂的生产指导手册能够生产出达到要求的产品。

　　质量，一直是H&M在面对的讨厌的问题，但更重要的是，和大牌或设计师的合作给自己带来的好处越来越小。从2004年开始，这是H&M最重要的策略：Karl Lagerfled、Roberto Cavalli、Stella McCartney、Matthew Williamson、Jimmy Choo等。2012年11月，它与Maison Martin Margiela的合作系列发售时，尽管在其第五大道旗舰店仍有300人排队，但这和以前的熬夜长队相比，已经少了很多。

　　而且它更像是MMM借着H&M做了次不用花费成本的营销。因此，H&M开始加快其他品牌的扩张，它的对手们正在这样做。但它不太希望把新品牌与自己绑在一起—就像Cheap Monday、Monki以及Weeked一直在做的那样。2010年，在收购瑞典公司FaBric Scandinavien全部股份后，H&M拥有了这3个品牌。其中，2011年Monki进入香港市场，定价也高于H&M。Cheap Monday曾在H&M的门店里销售，现在，它有自己独立销售渠道。2013年1月中旬，中国内地第一家Cheap Monday店中店将在上海正式开业。

　　在COS的门店、产品和宣传册上也看不到H&M的Logo，它们甚至把品牌的总部办公室设在了伦敦—H&M以及集团旗下的Monki等品牌总部都在瑞典的斯德哥尔摩。“我们的品牌定位以及发展的国际化思路都促使我们选择在伦敦来建立总部。”Marie Honda说。

　　与H&M邀请大牌设计师合作或者明星代言的方式不同，Marie Honda更倾向于选择直接的方式与顾客交流，“我们会通过自己的网站和杂志来向顾客传递信息，在市场营销的方式上，我们走在H&M的反面”。

　　这个“反面”不仅表现在营销策略上。

　　一直以来COS并不急于扩张。目前，它在全球范围内只有64家门店。与H&M完全不同的选址条件限制了它的扩张速度。这些门店大多在快时尚聚集的High Street与高端品牌街区的中间地带。比如COS在伦敦Regent Street的旗舰店，就位于被定义为High Street的Oxford Street和奢侈品街Bond Street之间。

　　门店陈列也完全不同。例如COS北京门店大约有500平方米，整个空间被钢制挂架的组合区分成女装正装、女装休闲、男装正装、男装休闲、童装及配件几个区域。店内以浅灰色为背景，设有黄白两色展台，不同款式的衣服按照风格和色系陈列，每个款式都有一套全尺码。相比H&M门店的“从天上到地下”，每个款式同一尺码陈列多件的密度，COS的店铺要简洁得多。

　　店铺设计出自建筑师William Russell之手，他曾为Alexander McQueen和Margaret Howell设计过门店。

　　在定价上，COS女装上衣的标价在15至99欧元之间，女装外套的价格在79至350欧元左右，起价基本上在H&M产品的价格高点上。相比更为高端的设计师品牌，COS的价格还是属于“买得起的时尚”的范畴。而且，这一价格在全球各家门店都一样。

　　“我们希望顾客在不同的市场得到一样的价格结构，而不是让他们感觉到因为在伦敦才价格不同，这就成了两个不同品牌的产品。”Marie Honda说。

　　这在很大程度上也得益于COS与H&M在供应链上的共享模式—借助身处快时尚行业的母公司来快速发展自己的品牌，对于这些常常被称为“快时尚集团中的高端品牌”来说并不稀奇。况且它们本就擅长供应链管理。但H&M采取了与Inditex不同的管理方式，后者旗下所有品牌都拥有独立的采购、运输等后台系统。

　　一般的设计师品牌，由于产品的手工生产成本，以及所用材料的稀缺性，再加上品牌营销的费用，以及品牌知名度带来的溢价，设计师品牌的服装的生产成本往往在标价的30%至40%左右。

　　COS并不拥有自己的工厂—与H&M一样，它们在集团的全球供应商体系中挑选了60多个工厂来负责产品的生产，其中大约六成的工厂在欧洲，四成在亚洲。当设计和打样团队在伦敦总部完成了打样和样衣后，它们会为工厂制定一套详细的生产指导，然后交给工厂生产。之后，COS则利用H&M的全球物流体系和IT系统，将工厂完成的成衣发送到全球64个门店。

　　在产品进入了规模化生产的环节之后，COS的生产效率和成本控制几乎与H&M一致了—这也使得价格不至于像设计师品牌那么昂贵。尽管定价可能更高，但&Other Story也将会采取这个方式进行管理。

　　2012年，COS在5个国家新开设门店。2013年，它将会继续扩张。而且，人们确实在购买更贵的衣服。

　　根据美国成衣及鞋业公会的数据，与上一年相比，2011年美国的服装购买量为194亿件，总量下降了5.3%；但服装销售额同比上升近5%，达到了2837亿美元，人均一年共花费910美元购买了62件服装。与此同时，ZARA的销售额在Inditex集团的比例从3年前的80％下降到64%。新品牌们在快时尚集团中所占的销售收入比越来越高，而且更赚钱—COS伦敦单店一天的利润已经超过了H&M。

　　这个市场的游戏规则已经不再仅仅是快了。