近期，李宁处于多事之秋，高库存、多店关闭、疯狂打折的报道铺天盖地席卷而来。面对耐克和阿迪达斯等外国同行及本土低成本品牌的竞争，这个由中国前体操运动员李宁创立的同名公司如今举步维艰。

　　从相关新闻报道来看，李宁公司的问题似乎是库存和营销无力造成的，或者说是战略不清晰造成的，又或者是由单店赢利能力下降造成的。从这些角度来看，似乎所有人的观点都是正确的，因为它的确揭示了李宁公司的某些问题。但从服装业界来看，这些问题都是表象的问题，远远未触及李宁公司的核心问题。

　　那么，李宁公司究竟遇到了什么问题？从某种层面来说，李宁公司现在遇到的问题将是中国制造或中国大中型规模企业将必然遇到的升级难题。 带着疑问，专访了处于此轮高库存舆论漩涡中心的李宁公司。

　　一问公司库存

　　记者：对于外界流传的李宁公司高库存和多店关闭的报道，贵公司如何看？公司库存状况究竟如何？

　　李宁公司：高库存问题是过去几年整个体育用品行业甚至整个服装行业共同面临的问题，主要原因是过去几年过分依赖开店的扩张模式，由于投资者无法看到终端sell-through销售数据，因此上市公司非常重视sell-in数据，从而导致库存积压的问题。同时随着竞争愈发激烈，厂家对其产品及品牌附加值却愈发忽视，更加深了整个行业的库存上升问题。

　　短期内，中国体育用品行业的确面临一些竞争，以及由于国内服装行业普遍采用产品批发模式导致发展过快、渠道库存过高、成本上涨等问题。

　　未来，李宁公司清理库存的措施主要还是包括：加大打折促销力度，进一步建设清货渠道如加强高效率工厂店建设以提升清货能力，减少给零售端的sell-in压力。同时进一步调整零售端店铺的布局，提升零售管理能力。

　　二问核心团队

　　记者：外界普遍认为李宁公司在实施转型和创新发展的关键时期，缺少关键的人。实际情况是怎样的？

　　李宁公司：今年7月初，李宁公司实施重大行动，公布未来计划以增强营运能力。集团宣布其管理团队的变动及委任新董事会成员的安排。集团现由创始人及执行主席李宁先生及执行副主席金珍君先生带领。

　　李宁先生积极地投入到企业发展变革中。他的视野帮助公司成为了业内的佼佼者，也同样为公司的发展战略发挥重要作用。李宁先生主要负责外部事务，包括与政府、银行、体育队、媒体等的关系发展和维护。

　　金珍君先生则负责李宁集团的内部事务和运营，包括领导变革蓝图计划的实施。他为李宁带来的是其在快速增长战略的丰富专长、强大的运营能力、本土及国际知识以及TPG消费空间的全球资源网络。金珍君先生具有深厚的全球和国内零售行业的管理和经营经验，而且其建立公司的操作能力和推动企业转型的记录得到广泛的认同。

　　今年7月，集团董事会引入拥有丰富零售行业管理经验的新成员以优化管理结构。现在公司拥有4名执行董事、3名非执行董事、4名独立非执行董事，独立非执行董事人数超过所有董事的三分之一，充分体现良好的企业治理水平。

　　同时，公司也在市场营销、供应链、销售、产品和渠道等领域引入优秀人才建立强健的管理团队：

　　首席市场官：CMO来自台湾，拥有20多年丰富的跨国公司营销管理经验，在宝洁、强生等多家国际知名公司担任营销总监等关键职位，专注消费者洞察，具有很强的商业意识。

　　首席供应链官：8月初，公司对产品和供应链部门进行了组织结构调整，从外部聘用新的人员担任集团的供应链副总裁，其在供应链和运营方面拥有19年的经验，曾任职于在供应链管理方面非常优秀的跨国公司。

　　首席销售官：8月初，公司任命了代理首席销售官，其曾任职于国际某领先体育用品公司，拥有丰富的经验。

　　首席产品官：集团已经任命了首席产品官，其也曾任职于某国际领先体育用品公司的产品方面负责人，拥有丰富的经验。

　　在过去一段时间内，通过分工协作、齐心协力，公司在董事会结构调整、管理团队人才引进、奥运整合营销、渠道管理、运动资源平台的搭建、公司变革措施推进等各个层面都取得了实质进展，优化董事会管理结构、建立强健的管理团队，加速零售终端存货清理、优化终端库存结构、关闭低效店铺及提升零售效率，实现公司的积极变革。

　　三问品牌建设

　　记者：当３６１度在央视风风火火做着宣传的同时，当来自国内的李宁的强劲对手们在逐步增加美誉度的时候，李宁在品牌建设方面做了什么？

　　李宁公司：对于竞争品牌我们不作评论。李宁公司专注于自身发展，除宣布并开始实施三阶段变革蓝图计划，以改善公司核心优势以及赢利能力为主要目标积极推进企业变革措施外，在品牌建设上李宁公司也多有重大举措——

　　从品牌建设的角度，紧随聚焦核心业务的策略，公司于上半年制定并执行奥运整合营销计划，同时结合期内重要运动赛事活动、新产品的功能性，以及独特的品牌个性，持续与消费者沟通，传达品牌定位，强化品牌资产。

　　奥运会之后，李宁在品牌建设上也一直保持较活跃状态。尤其通过重要运动资源的积累，如赞助CBA与签约NBA顶级球星韦德，为品牌形成深厚的资产积淀，有效提升品牌形象。

　　公司围绕核心运动项目开展众多品牌营销的活动与项目——

　　在篮球方面，一是赞助CBA：集团于6月份进一步加大投放资源于篮球项目，成功签订了关于集团成为中国男子篮球职业联赛装备的赞助商合作备忘录，协议覆盖2012/2013至2016/2017，5个赛季。二是签约明星，先是韦德，又于10月成功签约NBA现役顶级球星德维恩·韦德（Dwyane Tyrone Wade），这两大动作是李宁公司重视篮球市场、积累运动资源、提升品牌形象的重要战略部署。

　　在田径/跑步方面，一方面利用高端突出专业性，如国际田径钻石联赛；另一方面通过草根营销活动构建中国跑步文化及专业形象，如北京国际长跑节、李宁中国10公里路跑联赛、各类草根性跑步营销活动（Mini FunRun和李宁iRUN）等。

　　在羽毛球方面，通过多品牌、多渠道、多平台的整合推广，强化李宁品牌与羽毛球项目的关联度，如2012年汤尤杯、2012年新加坡公开赛等。

　　未来，我们仍将注重合理规划公司的体育资源，集中资源在核心运动种类上，进一步巩固李宁品牌作为与中国体育关联性最强的体育品牌，进一步回归体育、回归运动的专业精神，为我们日后的发展奠下深厚的基础。

　　四问创新变革

　　记者：虽然，李宁本人重回到公司，但依然存在问题：即是否有能力重新驱动李宁公司创新发展，建立与未来30年宏观市场经济相适应的企业发展体系。从单纯性生产、单纯性终端建设、单纯性品牌建设逐渐过渡到引领和创造新需求的消费时代。李宁本人怎样看待这个问题，将在哪些方面做出努力？

　　李宁公司：正如我们过去这一年多一直所强调的，在整个国际和国内的大经济环境下，中国体育用品行业在经历一个转型期，这个过程有多快，取决于各个品牌以及各自上下游的伙伴自身进行调整的策略以及执行力。

　　短期内，中国体育用品行业的确面临一些竞争，以及由于国内服装行业普遍采用产品批发模式导致发展过快、渠道库存过高、成本上涨等问题。

　　但是长期来看，3个方面将继续推动中国体育用品行业的发展——

　　中国快速的城市化进程，每年将近1%~2%的乡镇居民转移至城市。伴随可支配收入、参与运动的积极性，以及专业程度的提高，中国消费者的购买力正在逐渐增强。

　　对产品的购买逐渐向相对高端品牌转移，更加关注产品设计、技术含量、功能转移。长期来说，这将使更加具备品牌力量和产品品质的企业受益。

　　除了消费者购买模式的上升，通货膨胀将会继续推动价格的上涨。

　　体育行业必须通过产品创新，成本控制，渠道建设和品牌提升等方面寻求突破。长远来看，在中国经济由投资驱动向消费驱动转型的大背景下，消费品行业仍将受惠，但同时中国体育用品行业的竞争也不断加剧，消费者对于品牌与产品价值也提出了更高的要求。在需求变化和成本持续上升的挑战下，预期未来3年内，中国体育用品市场竞争格局将出现新的变化。我们认为，行业本身的转型和竞争格局的转换不可避免，但李宁公司目前所进行的管理变革和策略调整，将帮助我们更加有能力适应中国体育用品行业的长期发展，并在未来的竞争中取得优势。

　　李宁公司已经为把握未来长期发展机遇做好了充分的准备。将围绕“3个聚焦”战略：聚焦核心品牌李宁牌、聚焦核心业务体育用品业务、聚焦核心市场国内市场，按照三阶段变革蓝图计划，继续积极地在品牌、产品、渠道等方面执行变革策略，致力改善经营业绩，及加强运营效率和战略执行效果。同时集中资源在核心运动种类上，进一步回归体育，回归运动的专业精神。

　　面对行业不断变化和充满挑战的环境，李宁制订了未来计划及短期措施，即三阶段变革蓝图——

　　第一阶段为已重点展开的若干战略和业务方面的短期措施，其中包括：1.重点关注零售终端销售及清理渠道存货；2.改善产品和运营的成本结构；3.加强组织和执行能力；4.改善渠道效率、盈利能力及业绩表现；5.聚焦核心产品和国内市场；及6.加强品牌投入和改善营销效率。

　　第二阶段（2013 年~2014年）的计划已经处于试行阶段，包括：1.改善供应链管理、营销和产品规划模式；及2.提供更多一流的产品及客户体验，以巩固本公司在中国体育用品行业之领先市场地位。

　　第三阶段（未来2~4年）的中长期计划也已经在规划中，该计划将重点改造业务模式以：1.提高公司和渠道的利润结构；2.在产品及消费者品牌体验上更切合市场需求；3.在提高零售效率和现金及投资回报率上打造良性循环。

　　公司董事会和管理层认为，行业本身的转型和竞争格局的转换不可避免，集团目前所进行的管理变革和策略调整，将帮助我们更加有能力适应中国体育用品行业的长期发展，并在未来的竞争中取得优势。通过“3个聚焦”战略和三阶段变革蓝图计划，公司积极改善渠道效率、提高运营能力并且着力增强品牌力量。我们相信公司会成功开启发展的新篇章。

　　各方观点
 
　　李宁体育用品有限公司董事长 李宁

　　我不是一个极端的人，我会退半步，团队也会退半步，这样做的好处是，可以冷静、调整，不好的地方是惯性越来越大。公司调整的方向现在已经确定了，调整需要一两年的时间。第一，会把效率作为我们第一个调整动作；第二，把我们的商业模式调整，商业模式会影响到组织架构的改变，功能、技能的改变，这些东西都是从现在往后走的一两年需要做的。

　　李宁体育用品有限公司执行董事及执行副主席 金珍君

　　短期内，李宁公司会立即采取清理库存的措施，在未来6至12个月内令库存恢复至健康水准，具体方式包括减价促销、重组现有的8000间店铺，亦会提升现有店铺销售。长期则会专注改善集团的供应链、行销和产品规划模式，确保集团建立合适的发展模式。

　　李宁体育市场部前经理、东区零售市场前总监 李宏亮

　　人非圣贤，孰能无过？每个人都有自己的舞台，每个人都有自己的宿命。敬重李宁体育用品有限公司原CEO张志勇的人品，鄙视墙倒众人推之流。今天是重整山河之始，抑或积重难返之时，犹未可知。

　　前李宁公司管理人员

　　成本问题、渠道搭建、管理粗糙、董事会和管理团队间关系等四大问题，一起造成了李宁如今的状况。李宁公司的成本控制问题，一直是制约公司利润表现的关键问题。这一问题，在内部存在很久，多有诟病，但是，过去多年，一直没有解决。 从研发到销售，在供应链的各个环节，李宁公司都存在成本过高的问题，李宁公司内部效率不提高，将会一直影响到李宁公司的赢利能力。

　　李宁公司在渠道搭建过程中，一直坚持两头在外的“轻公司”发展模式，而李宁的主要竞争对手安踏公司，则一直坚持垂直一体化的掌控生产和销售的模式。安踏的模式看似笨重，但是，从如今的市场环境看来，可控的渠道，可以更高效地配合企业的研发、生产和销售的运转。行业库存增大的问题显现之后，李宁公司失控的渠道问题就变得突出。

　　李宁的问题还在于精细化管理做得太超前，增加了很多部门，导致成本增加。同时，也带来了主流文化的被稀释。

　　除此之外，董事会和管理层之间的磨合问题，也造成了李宁公司管理上的困扰。公司选择对标安踏，又对标Kappa，都是董事会和管理层之间意见冲突的结果。

　　此外，张志勇对于李宁公司效率跑不过同行一直耿耿于怀，也一直想提升内部效率，但是，由于他并非是公司的大股东，很多事情还受到董事会的制约。

　　周刊观点

　　现在虽然李宁本人亲自出山，但李宁面临的问题重重：巨大的库存如堰塞湖，时刻悬在李宁公司头顶，难以消化。由于品牌发展出现断层，新消费者难以培育，老消费者抛弃李宁，未来的市场培育，将是李宁长期的痛苦。李宁“抛弃”老臣的行为，虽然为李宁注入了新鲜血液，但李宁原来的团队也随之破坏，企业文化也将发生巨变，如何使未来的组织更有效率，也将面临挑战。虽然李宁要回归体育，重新专注，为此，其宣布以20亿元赞助CBA，不过，这同样是一把双刃剑：以目前李宁80亿元的营收规模，市场总投入预计在8%左右，即6.5亿元，4亿元签了CBA，其他就不用干了。虽然李宁想通过价格战消化库存，但安踏、361度、耐克等巨头同样有着巨大的库存，其与李宁的竞争将不仅体现在库存上，而且体现在新品市场上的针锋相对，因此，李宁的压力将不会有丝毫减轻。