安徽华茂集团：时至年末，企业一年的生产运营情况已近明朗。在过去的一年中，安徽华茂集团公司与其他纺织企业一样，遇到诸多困难，全球经济危机、市场需求不振、国内外棉花价差大等问题不能有效缓解，纺织企业用工等生产要素成本持续提高，上半年华茂集团人均工资提高15%，燃料价格同比提高3%，加上华茂集团的的结构性调整，公司的产能及销售收入均有所下降。

　　今年1~10月，华茂集团公司共计生产纱线4.27万吨，同比下降7.4%；生产坯布5481.3万米，同比下降13.1%。完成销售收入32亿元，同比下降15.8 %，完成利税总额4.2亿元，利润总额3.1亿元。员工人均收入同比增长13.4%。

　　山东德棉集团：对于德棉集团来说，2012年是不平凡的一年，从陷入停产、濒临倒闭，到迅速恢复启动，全面恢复生产，再到扭亏为盈，提前完成全年任务目标，2012年德棉集团经历了前所未有的变化。2011年底时，德棉集团停产面达80%，工资不能及时发放，许多工人无奈地选择离职。由于严峻的纺织行业形势，资金供应链的极度紧张，企业必须在经营机制上做出重大调整，改革不可避免。

　　经过一年的努力，2012年末，德棉集团终于做出了可喜的成绩。集团董事长李会江介绍时抑制不住激动的心情：“1~10月份，集团实现销售收入14.3亿元，其中贸易额3.7亿元，上缴税金3600万元。更令人振奋的是，一线员工月平均工资达到2400元。全厂上下精神振奋，对今后发展充满了信心。”

　　回望一年措施严细 谋求发展

　　安徽华茂集团：华茂集团在奋力开拓市场的同时，千方百计确保品质的稳定提升。纺部以攻纱疵、棉结、强力、管间为主要目标，织部以降低织疵、连疵为攻关方向，各项指标均比去年完成较好，实现了品质的稳定提升。

　　公司积极开发适应市场的新产品。首先保证开发资金的使用，同时专门配备一个2万锭车间生产差异化的品种，从设备、人员、机台上进行有效整和，并联合上下游企业共同开发，重点放在麻、舒弹丝、MS和超仿棉聚酯纤维应用方面，与纤维供应厂家共同探讨，协商及改进，保证研发的新产品适应市场要求。、今年1~10月，公司共开发新产品1000多种，新产品销售比重大幅度上升。

　　基础管理不容忽视。华茂集团着力把握内外棉花的采购时机，满足生产需要，确保稳定供应。加大分配考核力度，不断创新考核模式，利润率和班组自主分配等分配考核模式的创新，调动了员工积极性。

　　加强资金管理，降低财务费用。通过资金集中管理，统一调配，节约资金750多万元。加强设备和能耗管理，1~10月份，万元产能综合能耗同比下降11.24%。

　　除此之外，公司着力建设企业能源管理系统（EMS），实现企业能源管理的自动化、信息化和集中化，使公司可以对各重点耗能环节的能源利用状况实时监控，了解和掌握各重点耗能环节实时的能源利用情况，对重点耗能工序进行能效评价，提高集团公司对部门用能情况监督管理的能力，促进了企业节能减排。1~10月，分时用电共计节约电费总额346万元，同比节约25万元。生产消耗蒸汽，降幅为2.57%；生产消耗自来水，降幅为18.03%。

　　一年中，华茂公司完成了重大结构调整，淘汰了落后产能，近2000员工得到了妥善安置。

　　山东德棉集团：2012年开始，代表德州市委、市政府进驻企业工作的市政府党组成员李月明主持德棉集团重组工作。他分析形势，查找问题，确立“集团统一领导，两公司分设，并列运行”的管理机制，提出了“一切为了企业发展、一切为了职工利益”的发展理念，作出了克服千难万难、迅速恢复生产的决定。

　　李月明整理好德棉集团的发展思路后，紧急调运3600吨棉花用于启动生产，让职工重新上岗，沉寂多时的车间恢复了往日的忙碌景象。

　　从建立集团，到建立股份有限公司，从成功上市到退出股市，德棉集团走过了一条艰难的道路。经过领导人的充分酝酿和审慎操作，德棉集团与浙江第五季实业有限公司和山东第五季商贸有限公司签署《资产置换协议》，对集团所属上市公司资产进行置换，部分资产置换出上市公司，成立山东德棉纺织科技有限公司；部分资产留在上市公司，成立德州锦棉纺织有限公司，理清了两个公司之间的关系，明确了集团的领导核心。

　　确立新的运营机制后，集团在内部进行了大刀阔斧的改革，实行分公司分厂制运营，划小核算单位，在企业内部引入市场竞争机制，共设立纺纱、色织家纺、织布、机动四个分厂和销售、经贸、原料经营3个公司，相互之间既合作又竞争，自主管理，独立核算，自负盈亏，以此降低管理成本，大幅提高生产效益。

　　纺纱分厂经理李德志介绍说，集团改革后，实行的是扁平化管理，科室人员减少了，赋予分厂更多的权利，从而在集团内部形成了相互监督的关系，最大限度降低整体运行成本，提高工作效率和经济效益。同样，分厂经理加大了对车间主任、轮班长的考核，形成了“千斤重担共同挑”的局面。

　　在生产一线，集团也进行了大胆改革，实行“超产激励”政策，上不封顶，多劳多得，干得好的员工月收入突破 3000元，涌现了一大批技术能手。

　　继续努力目标明确 大步向前

　　安徽华茂集团：华茂公司的发展以《安徽华茂集团有限公司战略规划》为指导方向，坚持技术和品牌引领，坚持立足主业、多元经营协同发展的战略和“三加一”的发展模式，完善产业价值链，全面提升企业综合竞争力，使企业今后能够稳步迈上健康、持续发展的步伐。

　　2013年公司制定了详细的战略规划，

　　首先要细分市场、细分客户，全力以赴抓好营销，以稳定优良的品质使客户满意，以客户满意为我们的度量标准。积极开拓国外新兴纺织服装市场，培养营销骨干和领军人物。

　　加大工艺研究，在配棉上下功夫，针对不同客户、不同品种，有针对性的制定工艺，加大对落后锭子和落后机台的整改，推行品种的区域化生产，降低翻改台次率，加大员工和质量意识和质量责任的教育，持续落实质量损失的赔偿机制。

　　切实提升产品开发能力。从原料、生产工艺及面料特色等方面加强研究，继续做好SORONA、棉亚麻等纤维原料的开发应用，加强不上浆工艺技术研究，扩大无浆布生产范围。提升产品开发能力和水平，努力做到与市场对接，朝着引导市场消费的目标迈进。

　　公司进一步实行资产重组，以资金的优势，用资本的杠杆，将各类优势资源集聚起来，放大资本效应。集中精力抓好在建项目建设，首先是色织项目，年底染纱开齐，后整理项目12月将形成规模生产。佰斯特项目争取年底前做好各项筹备准备工作，明年元月初开始木结构厂房安装，争取2013年7月初步投产。工业城污水处理厂到2013年3月底完成一期土建施工任务，5月完成设备安装，达到通水试运行。

　　山东德棉集团：面对困境，只有两条道路可走，一条路是咬紧牙关冲上去，靠努力和汗水，打拼出一片新天地；一条路是畏惧退缩，被市场无情淘汰，企业停产，职工失业。无疑，有着光荣传统的德棉人选择了前者。李会江真诚地说：“对企业来说，一切空谈都没有用，唯有一个‘干’字，干能解决一切，干能说明一切，不干什么也没有。命运要紧紧掌握在自己手中。”

　　债务缠身，资金链脆弱，无疑是制约德棉集团发展的最大拦路虎。在市委、市政府的大力支持下，集团多渠道筹集资金，想尽各种办法渡过难关。市发改委、市经信委等部门和运河经济开发区及各金融机构为企业早日脱困发展，纷纷伸出援助之手，为企业创造了良好的金融生态环境。

　　纺织行业市场低迷，产品利润难以消化，国内与国外棉价巨大差距，德棉集团要想重新崛起发展，必须加大技术创新，加大产品结构调整，拉长产业链条，培植新的经济增长点。