“博鳌亚洲论坛2013年中小企业发展论坛”于2013年1月16日-19日在海南博鳌召开。科尔尼公司大中华区总裁、全球合伙人庄瑞豪在“亚洲战略形势与企业发展”分论坛认为跟中国中小企业一起合作可以实现共赢。

　　以下为庄瑞豪发言实录：

　　庄瑞豪：谢谢布莱恩-欧乐先生的分享，当然希望在发言过程当中我们没有流失太多了，翻译确实不容易，重要的有这样一个平台做双方面的促进，确实欧洲跟中国的互动越来越多，11月份在伦敦做了一个演讲，现在英国对中国的市场非常关注，下个礼拜六还是伦敦做演讲都是关于双方面的互动，然后因为要切换所以现在换身份，从主持人变演讲人，然后简单的一个自我介绍，我是科尔尼管理咨询大中华区的总裁这个有22年的国际工作经验，然后在国内1994年开始在国内，中间也去了英国和美国，04年再倒回来北京，主要的从事很多就是战略并购，也有很多的IPO的这个战略，可能在座的各位也比较关心，因为IPO他不是一个自然的结果要有一个成功的IPO，成功的IPO之后这个后续的成功这个是需要前期有序专注的这样一个经营在这个方面做的比较多，09年以后大部分的中国央企走出去的这个并购战略我们也做了几个后面也会跟大家做一些分享，最后我们也做了比较多的PE，我个人帮忙一些企业寻找这个资本的这个动作的时候做这样的一个协助。

　　我材料很多不过我也要遵守这个15分钟的要求，所以有些材料不会一一的讲了，这个跟我们刚才院长所说的，大家知道有一些数据加强我们已经认知的东西，也有一些数据来提高或者更清晰的看到一些问题或者一些机会，然后现在经济格局是这个当然大家知道了，不过其实很多的时候我们忘记了这个亚洲在全球的这个GDP的占比不断的提升了，所以这个亚洲的地位越来越高的，只不过这个亚洲有一点像欧盟的感觉，他不像一个美国的这样一个大的一块，我们是很多小块的比加起来总的来讲看起来还是很大的，不过其中当中很多很多小块加起来的，我们地位在不断的增加，不过在短期内我们的欧美形式对于我们来讲还是非常重要的，亚洲从负面的看我们不是一块饼，我们是很多块饼放在一块似乎很大的饼这个是负面的，正面的可以看到一个信息其实亚洲包含了发达和发展中的这样的一个经济体系，从作为一个中小企业来讲，其实如果你以多元化的角度来看这边应该是看到机会的，因为发达市场的经济周期跟发展中的经济周期应该是不一样的，如果我们都是发达的好像这个欧盟问题就大了，要不然一起涨要不然一起跌，所以亚洲一定有这样一个分散的特制在里面，这个重点在于有没有办法抓住这样的一个分散的特制，当然也跟你所属的行业一定的关系，不过可以抓住这样的一个分散作为一个特点。

　　出口对于中国或者大部分的亚洲的中小企业来说他是一个很重要的一个业务特制或者是一个收入来源，不过过去我们基本上靠欧美来过日子，这个日子基本上短期里面不会出现了，欧洲可能会复苏不过很慢，后面我要讲的一个就是关于美国，美国这个当然现在中国有一个很大的信心，我在中国也要讲好听的中国的话，未来几年GDP可能超越美国，不过GDP以外未来的50甚至15年很难超越美国。我们这个可以看得到还是以出口为主导，亚洲似乎占了一半，不过仔细的看会发现这个其实再加工转出口的内容，所以可以看得到我们目前来讲大部分的亚洲出口不管中国还是东南亚也好我们是粗加工简单的东西，我们以前可以因为欧美的一个消费存在，我们的一个低成本的优势，这个优势这样的一个大环境我们已经知道逐渐的消失了，这个可以看得到重要的包括美国和新加坡，我觉得这个自豪新加坡只有500万人口的小国家这个丝毫没有天然资源的国家，不过国人的创造价值，同样的这个一个小时的一个劳动力，他创造的价值跟我们中国所一个小时创造的劳动力这个价值可以看到差距，含金量在这边但是我们的中国美跟不美就是来自于大，这个大也是你的优势，大也是你的问题，这个看怎么样应用，趋势大家也知道中国必须往这个价值链上端走，我们不可能一直停在那里，刚才讲了一年涨快20%的工资，作为老板各位你也知道这个东西是持续性的一个问题，所以后面是要重点的，所以我另外要遵守时间的，所以我回把前面的讲快一点，有几个大事大家也知道更关键的就是未来怎么样走，过去的已经过去了最关键的是未来，想跟大家做一些简单的分享，你的市场在哪里你要重新去想，甚至后面可以希望告诉一些没有想到的，但是必须面对在未来的近期几年，在新的市场应该做什么，做的东西可能跟你以前这个熟悉的习惯的会有很大的一个差别，这样一得差别的过渡怎么样进行，要不然过去可能做一个拉链就亿万富翁了，现在拉链不行了。

　　以前我们的温州拉链供应全球98%的需求，你没有拿出去还不知道，一拿出去吓一跳我们的拉链占了全世界98%的市场份额，不过这个很难可持续的，这样的一种状态，然后以什么来竞争，过去就是低成本，现在印度还是比我们的便宜了，现在越南一起来了，缅甸逐渐起来了，总会有一个市场比你便宜的，这个是一个必然的定律，在这样的一个定律来临之前可以做一个什么样的过渡准备应该怎么样做。所以这边可以看到更多的是欧洲这边没有一个美国的数据，所以可以看得到债务跟GDP的对比或者财务赤字的，基本上大部分的欧洲国家债务高于GDP的比，红色就是平均了，这个赤字同样大部分都是很高的，所以短期里面的欧洲这个复苏虽然说现在欧洲央行不断的说这个2013年、2014年这个欧洲复苏会有小幅度的复苏，不过这个看起来不太容易的，所以你这个关键在于美国，美国将会几乎影响全世界的这个经济格局，我后面会谈到一些的。

　　金融风暴大家知道这个虽然口头上不说这个似乎没有做，不过其实正在发生的就是这个保护主义，所以现在美国的很多大的企业基本上也把这个生产的这个基地搬回美国，有些为了爱国你不可以说他错更重要的我这边先提一下，最近如果在座的各位搞能源的知道了，说这个一个论文课题“液燃气”这个美国地底下的液燃气非常非常丰富的，中国也有不过中国和美国的差距在哪里呢？美国的液燃气的开采很容易，我们的中国的液燃气在地底下的缝那边，开采的成本会很高，美国正在积极的往液燃气的开采，液燃气的成功开采之后会大大的降低了，几乎所有的生产成本，那美国将会从，美国现在来讲就是每年这个能源的消耗他是要买更多的话从国际上去买，将来美国是有剩余的可以卖给全世界的，澳洲能源的价格会大大的下跌，大家知道石油的价格下跌这个所有的下游到你的塑料等等，所以这个会有很深远的影响，这个到时候虽然美国人的工资高，不过美国生产的成本未必会高了，因为液燃气的这个关系，这个东西未来两三年肯定发生的一个事情，这个不是一个遥远未来20面的事情，这个比你成为世界第一GDP的时间来得更快。

　　这个低成本大家知道了，所以像东南亚菲律宾也在崛起，菲律宾这个比我们的低，我们似乎现在来看似乎还是有一定的竞争优势，然后也确实存在一些比方说跟这个孟加拉那个他们的这个成本优势，他们是比我们的成本来得低，不过它的供应链没有我们的完整，短期里面某些行业这个比方说这个我们的纺织业我们的这个衣服短期里面似乎还有一些竞争的优势，不过长期来讲这个是一个问题，那刚才讲了个很多的美资大企业已经把陆续的生产基地搬回美国了，而且不影响竞争优势，所以可以开始看到这个势头，所以美国它是一个高工资不过将来会是一个低成本的生产地方，所以它的版图跟你差不多一样大，不过他有的东西就是科技质量比你高，所以你的GDP会比他大，除了GDP以外其他的这个方面的你未必在在未来的五十甚至十五年可以超过美国，你问国际上大部分的研究人员都持有这样的看法，所以不要认为美国已经完蛋了，所以未来剩下三分钟总结几个东西。

　　作为中小企业我们觉得作为一个咨询顾问我们都是给客户做建议，我们从三个方面，很难讲得很具体，因为中小企业的行业跨度很多，不过总得来讲三个方面建议你们去着手，第一就是价值链的重新定位，从简单的低成本的这种粗加工的定位你如何往这个高附加值的价值链那边延伸。第二，供应链的这个重组过去我们都是看这个买，过去你去IPO也好，跟PE谈也好我们都是谈的增长率，因为来中国都是为了增长因为看到中国基数这么大，这个主题还是一个主流，这个主流的成分会越来越少，因为这个主流的成分里面会从一个简单的营业额的一个增长变成了一个你的这个利润率的增长，这两者当中就是你的成本，如果你是跟生产有关系的，这个其实跟生产没有关系有的时候涉及到你的供应链，我们最近看到很多，很多时候因为部署不恰当，你的成本的差异可以20%，这个在座各位老板知道这个20%的成本差异对于你的这个存利率表影响多大，这个到最后就是整体的商业转型这个比较长时间的。所以，大部分的在座各位或者过去中国我们是处在中间的那个低附加值那边，那里往上游、还是下游走，总之要找到一个影响讲跟着钱走，到底那个利润的词我们怎么样做，比方说做这个电脑，到底这个电脑的利润是在分销那边赚的比较多还是制造这边赚的比较多，所以整个产品的价值链里面这个利润池不是一个固定，这个会变化的，所以这个市场的这个因素，所以要找到的是利润池比较大的，一般往上下游寻找，这边同样富士康一个很好的例子，虽然是一个台湾的企业，但是比较大的中小企业了，不过他也是简单的从深圳不断的往高的附加值走，不是简单的做苹果而已，现在已经有研发了，研发搬到日本，然后简单的生产搬到武汉甚至还要往西部迁移，所以要不断的持续应对这样的一个市场的格局的变化，从而看得到他申请的专利，按照道理他只是一个简单的加工企业，为什么有专利呢？因为他已经从原本的刚才讲的中间这一块往高的附加值产业延伸。

　　这个说起来容易做起来难，这个需要前期持续的投入，这边可以看到中国的研究方这一块的占GDP的比例还是很小，作为一个国家我们的研发投入还是不够的，所以这个需要政府和商界各方面的配合才可以做得到，供应链刚才讲了，可以看得到以前集中在深圳比方说富士康，现在仓库摆在那里，各个方面的都摆在哪里也有成本的影响，也就是说你的产品可以多块的到市场取，在座的各位知道谁可以越快的把产品推出市场就可以战刀先机，所以供应链的优化比较重要的，转型处理成本之外比方说徐工，徐工现在海外收入已经占到总收入的10%，这个2011年在巴西做了一个并购，去年在德国做了一个并购，作为中小企业是否并购一条路呢？还是联盟或者某种程度的合作作为一种扩张的渠道，因为你的收入的来源一定多元化，才可以做到比较好的一个抗风险扩充抗压的局面，以前央企的并购更多的是一个政策性，所以政府要让我到哪里我就到哪里，中小企业没有政府的影响完全可以看导向，当然看行业属性和规模，不过现在欧洲很多规模不大，恰恰拥有你所需要没有的科技技术这样的一种企业，有了这个企业为什么联想买IBM[微博]的电脑，不过这个电脑里面有着联想需要没有的科技，联想自己开发需要15年买了两年旧地重游当场就有了，所以这个当然看你这个行业的属性。

　　所以最后一张还是那句话我建议大家从新的去审视未来的三年市场的一个格局的变化来回答这样的一个问题，或者问自己的一个问题，今天所处的市场未来三年还会不会存在，存在以什么样的形式存在，这个利润池就是这个钱多少会出现什么样的改变，从而带出来第二个问题我应该怎么样做作为一个企业，就是继续的这样干还是需要开始做一些改变，以前都是关注收入，现在你要关注你的运营，这个运营的优化除了这个节约成本之外这个是作为扩张可复制性扩张的一个很重要的平台，你的模式就是可复制的，不可复制的模式等于你这个增长性是有一个局限的，可复制性的一个模式就是关键的一个运营的机制，这个是否是一个比较理想的状态，以什么为竞争这个低成本的竞争年代已经过去了，你知道也好、不知道也好你要接受这个事实，以后你的竞争优势会来自于哪里然后怎么样做？一步一步来也可以，不过时间要拉长，这个外力风险也大这个简单的途径不过必须面对的而且需要回答的问题。谢谢大家！