站在号称亚洲最大的服装专业市场——石狮服装城里，数清这里有多少种牌子，对于闲逛的人，是一个难题。在北区D座一楼的一间铺面里，挤得满满当当的货架上都是厂家代销的产品，既有冬天穿的羽绒服，也有夏天才用得到的休闲短裤。蔡玉琼是这家店铺的主人，石狮本地人，她或许可以回答前文这个问题。在当地做了近30年的服装批发生意，蔡玉琼见过不少起起落落，不过，现在她却考虑把店关了，回家休息。“许多工厂都倒闭了。去年倒闭了50%，估计今年还会倒闭至少30%。外单过去订货都是上千件，现在120件、60件的都有。当季没卖掉的衣服，就降价往外卖，但根本赚不到钱。”她说道。

　　石狮是中国休闲服装的著名集散地，在地理上，它与晋江、泉州构成一个服装业的“金三角”，与广东、浙江同被看作中国服装业的三大发动机。相当一段时间内，石狮的服装市场吸引着全国各地的商人去批发进货。许多日后知名的晋江服装企业，最早也起步于此。这些不乏名气的服装企业后来分为两个阵营，其一是运动品牌，代表者为安踏、361度、特步、匹克等；另一阵营则以男装品牌为主，利郎和七匹狼、九牧王为其中代表。

　　现在乌云笼罩着这里的服装专业户们。当地运动品牌企业已是重灾区。2012年上半年，前述晋江4家国内运动品牌外加李宁、动向的总库存达37.21亿元。伴随高库存的，还有关店潮。粗略计算，6大品牌去年关闭的门店总数超过3000间。

　　进入2012年，产能过剩、库存高企几乎成了所有服装企业需要面对的共同问题。根据工信部数据，去年前7个月，规模以上服装企业亏损达到17.7%，同比上升5.3个百分点，亏损企业的亏损额增长109.3%。

　　2013年年初，劲霸男装董事长洪肇明在一封致员工的信中表示“劲霸今年（2012年）遭遇了有史以来最严重的市场下滑”，更是引发了外界对服装行业的担忧。

　　表面上看，利郎、七匹狼，还有九牧王情况尚好，这些男装在2012年都保持了营业收入和净利润的双增长。不过，2012年三季度，男装板块也出现了营业收入增速下滑，库存有明显上升的迹象。财报显示，去年三季度，九牧王单季度营收增速较第一、二季度环比下滑7.76和10.08个百分点，七匹狼和九牧王的库存均超过了7亿元。

　　九牧王董事长林聪颖承认，过往乐观的市场预期，令许多企业在过去四五年内设定了30%甚至50%的增长计划，现在大家都在为过去的激进埋单。2013年，九牧王也适当调低了自己的业绩增长目标，“规模企业达到15%的增长，已是非常了不起。”林聪颖说。

　　习惯了快速增长的晋商，现在必须学会勒紧手中的缰绳，重新审视自己要走的道路。

　　真假库存

　　这里库存问题究竟严重不严重？服装企业的说法却与外界大相径庭。

　　晋江过去二十余年的发展创造了一个奇迹：一个偏居福建南隅、土地资源贫乏、本地人口本不足百万的县级城市，凭借临近台湾金门、侨胞众多的地理优势，一度为全球输出了近五分之一的运动鞋和八分之一的夹克衫，拥有了“世界夹克之都”、“中国鞋都”、“中国品牌之都”等多项美誉，是中国男装品牌的典型样本。然而，中国服装业经过20年的高速发展后，随着经济走弱、消费疲软、成本增加，整个行业从2011年滑入了下行通道。

　　临近尾牙（农历十二月十六日，闽南商家宴请员工的日子），在晋江的长兴路，利郎公司晋江总部大门前排起长队，人们期待能从这家公司一年一次的大型促销活动中有所斩获。“比起商场和专卖店，这个牌子在这边的折扣力度很大、款式也挺新，从这里买很划算。很多人是专门开车从附近城市来的。”一位参加过上年促销会的中年男子在兴奋地等待入场。

　　每到岁末年初，各大服装品牌的年终特卖会已成为一道风景。作为这一模式的始作俑者之一，利郎在特卖会上给出的折扣力度之大令人咋舌。有人曾经花200-400元就淘到了平时标价2000元的衣服，兴高采烈地归去。

　　笑不出来的则是服装品牌商。在晋江，大力度折扣促销活动已成为运动服装品牌的日常功课。走在晋江最繁华的商业街阳光路上，这里几乎集合了所有当地运动品牌，每家专卖店门口都用抢眼的折扣信息作为招徕顾客的手段。“全场鞋服29元起，新品3.8-4.0折”的宣传广告颇为醒目。与同行相比，休闲男装品牌更为“矜持”，新品上市最多不过给出8折折扣。但是到了年终大促的时候，所有的骄傲与矜持都已经被放下。一年一度的大促销不仅是为了迎合消费者，也已成为服装企业消灭冗余库存的竞赛。

　　关于行业中“市场存货382亿，即使所有服装厂现在都停工，也足够卖三年”的说法，七匹狼董事长周少雄并不完全认同，他对《中国企业家》说：“现在大家比较简单地通过报表看问题，报表上短期看到的是库存问题，库存这一季不卖，下一季也得卖，社会上不能没有库存。一倍以上的库存很正常，社会上有不同的消费结构，铺货都要铺一段时间。一年的备货是正常的，半年的铺货也是正常的。”当地业内人士认为，库存问题在晋江的运动服装品牌企业中更为严重，但是休闲男装品牌的库存尚在合理水平。

　　业界认为，通常情况下，服装库存危机爆发的顺序依次为体育用品——休闲装——男装——女装/童装。有当地观察人士也发现了一些不同寻常的迹象。在整个2012年，无论运动品牌还是休闲男装服装企业，促销的力度和频次都远远大于往年。一个耐人寻味的细节是，2012年的年终大促启动时间普遍早于往年。此外，个别往年不愿参与价格战的品牌商也主动参战。有业内人士推测，这或与各家品牌商对于2013年的春夏订货会持悲观态度有关。

　　各种订货会仍旧是当下中国服装企业与市场对接的重要渠道。通过订货会的签单情况，基本可以预估一家服装企业未来业绩状况。由于多数服装品牌早年大都从批发商脱胎而来，因此，各级经销商代理商——而不是终端消费者——仍旧是服装企业最重要的衣食父母。这一模式的普遍存在，在一定程度上帮助服装企业稳定了业绩，也掩盖了潜在的风险。

　　去库存“竞赛”

　　2012年8月，当七匹狼交出了一份不错的中期财报时，即有分析师指出，其业绩能保持两位数的增长，“这得益于渠道管理的‘省代模式’，订货会提前锁定业绩。”分析者指出，这种模式使得在产品关系上，公司只与省代发生货品买卖的业务往来。对于七匹狼这样具备较高知名度的品牌而言，其各省代理商通常也有较强的经济实力，可与公司共担风险帮助其维持业绩的稳定。

　　但在经济下行周期内，这一过去运用得得心应手的模式是否还能持续？答案或许是否定的。

　　有业内人士指出，在现有的代理商模式下，有些滞留在渠道中的“隐性库存”并不计入服装企业的财报中。如果经销商手里存货过多，他们再次下订单就会很谨慎。品牌商与代理商的关系，也因此演变成上下游供应链互相博弈的多米诺骨牌游戏：市场需求不振，大量服装变成库存，最终影响到代理商的资金链，库存无法变成终端实际销售，服装企业就无法逐层回笼资金，也会影响到下一个周期代理商的提货能力，继而影响新品销售……

　　七匹狼早已意识到转型的必要性，开始了新一轮自我否定，“批发转零售”已经被确定为公司重大战略。从2011年起，即全面推进所有终端店面的升级换代。并在贵州、广西等地设立了子公司，在华东、华南、华北、华中、西南、西北等地区设立管理中心，加强渠道的扁平化。“七匹狼并不愿意成为一个最大的服装制造商，而要成为中国最大的服装零售商。要实现从服装生产商向渠道商品牌转型，必然要着力各种终端零售渠道的掌控。”周曾经对媒体这样表示。

　　七匹狼还为自己架好了另一条消化库存的重要渠道——电子商务，据阿里巴巴推测，2012年中国服装电子商务市场交易规模约为2950亿元，同比增长约44%，大大高于实体零售服装增长。为此，七匹狼选择与IBM合作，打造自己的网上商城，减少线下开工厂店的计划，将库存优先拿到线上进行销售。

　　为避免因售卖同品牌、同款式，造成线上经销商之间打价格战，在线上，七匹狼将最重要的7家专营店按照用户群做款式和品类的差异化区分，让它们各有侧重，并针对竞争对手的线上渠道，制定价格策略和销售指标。比如低于对手竞品的价格，而公司除提供正常采买折扣外，还设定了一个年底的单独奖励性返点。这些措施收到一定成效，2012年上半年，七匹狼电子商务共实现网络销售约0.76亿元，比上年同期增长137.50%。截至6月末，存货较上年下降了23.36%。

　　但对于七匹狼较小的经营压力，同行认为是因为七匹狼的基础较好，而非调整之功。“他们毕竟是当地的龙头企业。”

　　品牌瓶颈

　　在短缺经济时代，内陆市场相对闭塞，吸收了台湾、南洋等地先进的服装产品和管理理念后，晋商生产的服装在市场上非常走俏。晋江服装企业的老板们很多从开设家庭作坊、简单的模仿外版、外贸代工做起，直至创建自己的品牌。但是当短缺经济成为历史后，库存问题或许是中国服装企业必然会面临的问题。

　　翻看晋江服装企业的发展史，有诸多的共性：创品牌，通过明星代言、广告轰炸打出知名度；做渠道，从商场代销、市场批发模式转为采用代理制，它们纷纷快速拓建专卖店、跑马圈地；做产品，从发展强势单品起步，继而延伸至商品的系列化；在政府支持下，扎堆上市，希望通过上市解决家族企业的痼疾，解决企业治理的问题。晋商擅长广告营销，不惜血本。很多人记得利郎花重金请陈道明做代言的故事。利郎副总裁胡成初却对另一件事记忆犹新，2004年利郎的创始人王良星董事长提出要拿出1000万元借悉尼奥运会之势打广告，胡极力反对。“那时你的销售额才不过4000多万。”但令人意想不到的是，利郎的广告策略大获成功。

　　“模仿、跟风，是晋江人的优点，也是缺点。”利郎副总裁胡成初说。但模仿者终会遭遇天花板。晋江多数企业早年都是从二三线城市突围，避开了北京、上海这样的大城市。后期突破一线城市，许多当地企业遭遇了“滑铁卢”。“说到底还是品牌的影响力不够。”胡成初总结说。

　　一线城市是任何想做全国品牌的服装企业不可回避的市场，过去，很多企业会抄袭国外品牌，包括七匹狼、利郎、九牧王这些晋江男装的龙头企业，也都在模仿诸如POLO、阿玛尼等国际大牌。但是到了一线城市，“山寨精神”这一法宝不再灵光。徒弟真的遇到了师傅时，其内涵不够的软肋很快暴露。“国外大服装品牌背后都是有自己的文化内涵的。”胡成初说。

　　品牌内涵不够鲜明、强势，让晋江帮一旦走到更高水平的竞技场，就面临尴尬，“做服装的，都爱说引领消费者，但是晋江品牌现在有些尴尬，既不能引领，因为一线城市还是国外大品牌在引领潮流，也不能退步到简单的追随消费者的喜好变化，很难做。”

　　“晋江品牌的模仿能力很强，每个企业都在说我要像谁。在反应速度和对时尚的敏锐度都不够快时，又受限于成本压力，最终导致了晋江男装品牌的严重同质化。要走出目前的困境，首先商品本身要有精准清晰的定位。”担任多家公司顾问的吴玲伟对《中国企业家》说。她曾在九牧王工作。

　　晋江男装品牌最初的成功都借助了单一品类的成功，比如九牧王的西裤、七匹狼的夹克、柒牌的中华立领。但随着消费者消费习惯的变化，当他们的购买行为从选择单一服饰，到希望能在一个门店里完成全套服装的搭配后，晋江男装企业面临着从做品类，到做系列的转型。

　　对晋商而言，这是一个痛苦的战略抉择。在自身风格尚未确立时，放弃最初得以成功的支点，就可能会沦为“面目不清的某某”，但坚持聚焦品类，缺少丰富的货品，门店、专柜陈列做不起来，品牌提升也很难有质的突破。

　　但危机也给了晋江企业痛定思痛的机会，“这两年，是晋江服装企业寻找自己风格、定位的重要时刻。”周少雄说，“现在这个阶段，品牌已不能简单地与知名度划等号了。”而胡成初的观点更为直接，“品牌不是老板的品牌，而是属于消费者的，一个品牌是否成功，就看它是否有具备忠诚度的消费者。”

　　停止照搬，意味着晋江品牌需要消化吸收外部养分，再与自身融合，创造出自己品牌独有的风格。而明确品牌风格，通常有两种解决途径：通过品牌梳理过去的发展历程，确定一种风格；或者完全跟过去割断，重新创立一种风格。

　　七匹狼和九牧王都选择了前者。这种方式，显然要稳妥许多。

　　虽然库存压力仍大，九牧王工厂内工人们仍在有条不紊地忙碌着

　　2012年，七匹狼尝试延续了从狼文化中延伸出“奋斗文化”，升级品牌，提出“品格男装”概念。九牧王过去定位是“西裤专家”。但只做裤子，既不能满足消费者的购买需求，也不能支撑专卖店的平效。于是，2008年九牧王提出“睿变由我”的口号，将产品从裤装拓展到了上衣。2012年，它又期望通过“优雅绅士方程式=大衣×西服×西裤=九牧王优雅男人”的搭配概念，重塑品牌内涵。

　　但林聪颖对目前的品牌定位并不满意，认为九牧王现有品牌覆盖的消费群体范围过大，“为设定更清晰的品牌定位，需要用不同的品牌细分消费者”。他表示，如果有机会，九牧王未来会通过代理、收购、合作等方式，获得两到三个比九牧王更高定位的品牌。

　　分析人士指出，晋江服装企业早年的成功，源于中国服装业还在简单地把服装分为“男装、女装、童装”三大类时，晋江企业最先提出来“休闲男装”的概念，当时市场上还没有什么人（职业、阶层）应该穿什么衣服的概念。但是当下的服装市场，“休闲”一词已然显得老套，“时尚”正在成为服装业的主流，国外快时尚品牌在中国不停地攻城略地，令晋江帮好不羡慕。

　　不同颜色的七匹狼商标代表不同的产品系列

　　但走时尚路线，就意味着对新一代年轻消费者（特别是90后）有深刻的理解力。有分析人士指出，在晋江，一个绕不过去的问题是，要提升自身品牌，深刻理解市场变化，必须从服装设计入手，更直接更快地捕捉消费者需求。但是由于渠道代理制的盛行，使得市场终端的反馈信息，没有办法很直接地到达服装品牌商。

　　在周少雄看来，晋江服装企业乃至中国服装行业，还处在转型升级的关口，“企业需要从消费者未来需求的角度出发，思考产业链的深度延伸。现在在企业内部，设计师的地位越来越高，为了设计出符合消费心理需求的产品，他们与市场部门的沟通也更紧密。引领消费是有风险的，但七匹狼宁愿付出代价，也不愿意走在消费者后头。”

　　所有产业链前端的变革，最终都将体现在终端门店里：升级店面、推出更具吸引力的商品陈列，就连营业员的服务水平也要升级。“过去，只要有机会拿到店面，就能赚钱，现在需要对人力素质持续投入，才可能创造更高的价值。同时，企业还要在提升速度和成本控制之间找到平衡”，周少雄说，做到这点“感觉很简单，做法很复杂”。

　　七匹狼今年最大挑战，来源于店铺相对成本增加。店面调整还没到位，营业员相对成本也是上升的，但能不能带来营业业绩同步增长，能不能消化这种成本，还尚在未知之数。终端产品升级，也不是每个店都能完全升级，太快会影响店面生存，太慢又会影响品牌形象。

　　“有些事情已经在做，但离真正做好还有一些距离，我们还没有达到目标。有些问题会不会在2013年发生？我觉得形势还不是那么乐观。”他的这种担忧恐怕并非多虑。