目前，中国制造商需提升价值链并快速跟上薪资上涨步伐已是普遍共识，但如何才能做到这一点各方知之甚少。传统观点倾向于侧重加大资本投入改进设备，以生产出质量更可靠的更高端产品。不过，仅仅如此还不够。软技能更应受到关注，尤其是中国未来需要的新管理技能。

　　提高制造业生产率的必要性十分迫切。从2008年至2012年，中国全国最低工资标准年均增幅为12.6%。许多工厂聚集的广东省每月最低工资标准为人民币1,300元（约合212美元）。尽管工资水平仍远低于西方发达国家，但中国已不再是世界成本最低的制造中心，越南和孟加拉国每月最低工资标准都比中国低，分别为113美元和23美元。

　　薪资增长表明经济发展状况良好，但中国的情况有些特殊。薪资增长通常与生产率步调一致（即生产率越高的工人薪资也就越高），而中国薪资增长主要是受政府快速提高家庭收入的政策所推动。中国的工资水平增速远远超过了生产率每年4.7%的增幅，而且在生产率增速放缓的情况下，工资水平反倒加速上涨。

　　在这种情况下，企业有责任提高生产率使其与薪资增幅步调一致。传统来看，购买新资本设备是选择之一。但在中国，仅购买更多更好的设备并不是一个可行的办法。考虑到经济的诸多不确定性，许多企业对设备投资保持谨慎。而且过去六至八年里增加的薪资已占用了企业原本打算用于投资的资金。

　　这样一来，提高生产率的重任就落在了软技能上。过去十年，在中国经营业务的许多企业因急于扩张而没有重视优化管理，而现在这已成为他们的迫切需要。这些企业拥有评估内部流程及提高生产率的巨大潜力，它们应当着重减少损耗、提高质量并简化流程，这可以帮助其增加产出并压低投入成本。问题是如何让最少的投入发挥最大的作用呢？

　　要想抓住机遇，企业家们首先需要充分了解自己的业务。对于此前不必太在意效率的企业来说，这并不像看起来那样简单。在制造业中，企业家了解业务需解决一系列问题，例如拟定各班次的详细流程报告以最大程度的避免浪费时间、如何转换不同产品的流水线、缩短计划外的停工时间、通过仔细分析生产问题减少质量缺陷等。而在服务业中，企业家们需要注重回应时间以及解决客户投诉所需时间等问题。

　　举例说明上述几点在实际情况中如何操作。一家生产儿童食品的跨国企业在保证安全的前提下将质检流程从15天压缩到10天，这就使得产品发布时间缩短，并每年节省仓储成本1,200万美元。

　　不过，企业还需要警惕冒进式发展。尽管不断完善的企业文化能够帮助企业保持领先，但当员工除正常工作职责外还要面对不断增加的自我提升任务时，疲劳感将会随之产生。任何投资中，效率的提高都会伴随边际回报率减少的影响。消除生产过程中的瓶颈是有益的，但如果这么做分散了企业解决高缺陷率导致高生产成本这样更严重问题的精力，那就不值得了。

　　一家钢厂发现手中有200多项不同规模的改进创新方案，包括安装太阳能板节能等等，而且为推进所有项目，人力物力资源都在忙碌地运转。每个员工需要参与至少一个项目，一些人甚至需要一次兼顾五个项目。这导致的最终结果是兴趣不高的员工纷纷离职。如果只将精力集中在12个最有增长潜力的重点项目上，例如供应链管理采用准时生产方式，加快生产的同时也提振了员工士气。项目团队在工作中发现了更多目标，而员工流动性也大大减少。

　　上述这些对于一贯面临巨大成本压力的西方企业而言并不陌生，但对于中国而言还是个全新领域。中国的企业家们需要明白企业增长已不再是简单的加大在劳动力和设备方面的投入，还需要对这些投入进行良好管理以获得更多收益。

本文作者是凯普纳 - 特里戈公司(Kepner-Tregoe)一名常驻新加坡的顾问。