6月初，美邦电商负责人闵捷离职。管理层的流失，O2O战略的艰难探索以及美邦品牌自身的问题，让这个曾经业绩近百亿的企业面临着挑战。

　　CIO离职

　　在美邦原CIO闵捷眼中，O2O的核心是融合。然而作为推动美邦O2O的操盘手，他与美邦的融合并不完美，以离开而告终。

　　闵捷表示美邦O2O业务不会因为自己的离开而受影响。同时，美邦方面也对新金融记者表示：“O2O是公司层面的重大战略，IT技术部门是非常重要的协同执行部门之一，但更重要的是上下游各业务部门协同作战整体推进，美邦在过去、今天还是未来都不会由于个别部门负责人的变动给公司层面的整体业务发展带来影响，”但由于闵捷 “在社交能力方面尤为突出，就如一个社会活动家，外部资源丰富，朋友圈也非常广泛，因此，公司阶段性的外协合作业务沟通方面可能会受到一定的影响”。

　　此外，美邦处于移动互联网化商业模式创新大转型时期，需要面对大量变化，并要实时应对组织变动及业务流程重建等重大变革性的工作，“在这个过程中，难以避免会有个别管理者有这样那样的不适应”。

　　这种不适应在多位前美邦管理人员看来，可能与董事长周成建本人有关。“在美邦内部，人才的流失并不少见，因为他们更多的是执行老板(周成建)的想法，周为人非常强势，绝大部分人都是执行者而已，和他合作过的人大都有类似的评价”，曾在美邦工作多年的王钟明(化名)这样对新金融记者说。在他看来，“如果企业做到这么大的规模还是某一个人说了算，那就会很危险。”

　　这已不是闵捷第一次离开美邦。早在2008年，拥有IT背景的闵捷就加入美邦，次年成为电商负责人，并开始规划邦购网。“闵捷是有理想情怀的人，想在美邦做一番事业，但那个时候传统企业做电商的还比较少，所以内部的观点也比较分歧，”一知情人士对新金融记者坦承，“所以2011年5月闵捷辞职离开”。

　　2012年，闵捷重回美邦，担任CIO。在美邦O2O战略启动仪式上，周成建与闵捷及副总裁刘毅一起用手点亮了水晶球，并表示美邦的管理方式，将由创业者主导转变成管理者主导，“虽然他们加入美邦不久，但我们已经进行了深度沟通，我们现在在美邦的发展理念上是一致的。”

　　显然，对闵捷而言，这种一致在维持了一年多之后又发生了变故。2014年6月，他再次离开。

　　中投顾问轻工业研究员朱庆骅认为，闵捷在美邦O2O战略甚至在其互联网转型战略中是扮演引导者角色，“在没有找到合适人才顶替的这段时间，美邦O2O战略无疑会受到影响”，他对新金融记者说。

　　美邦方面并未具体提及是否已找到合适的人来顶替闵捷，只是相信“美邦会有越来越多的员工共同努力，包括平均司龄超过十年忠实粉丝型的员工和刚加入公司的新生力量，积极支持美邦走向以全面移动互联网化为商业模式的事业发展目标。”

　　O2O待考

　　自称裁缝的周成建在互联网大背景下，很自然地将自己的目标定格在互联网裁缝。早在2010年美邦就曾提出互联网裁缝梦想，但由于当时各方面还不成熟，所以没有全面启动。正因为如此，邦购网才有了被剥离上市公司的经历。

　　2013年，10月美邦宣布将收回邦购网电子商务平台，全面融合实体铺及互联网业务运营，公司控股股东“上海华服投资有限公司”拟将邦购网域名无偿转让给公司，此举被业界解读为美邦将重新布局电商业务。

　　“通过近四年的积累和思考，现在更加明白如何更加完整地系统思考把它转化为执行策略和行动方案，更好地为消费者提供更加全面的购物体验和互联网购物的深度互动体验，我们会抓住这个三元一体的时代机遇，利用现有渠道资源、加盟商资源、供应商资源和品牌资产来创新转型深挖潜力，公司也将迎来一个崭新的时代，”美邦方面解释。

　　在宣布自有电商平台“邦购网”回归上市公司十天后，美邦开始高调推进其O2O计划。据了解，O2O布局是配合美邦的百店形象升级计划、产品升级计划而展开的，目的“旨在通过流程实践，获取在系统、运营各环节、流程向O2O模式转型的可靠经验。在获得可靠数据支持的基础上，未来将通过项目投资回报评估后复制到全国重点店铺，为消费者带来情趣性的购物环境与互联网自由检索、便捷支付的购物体验。”

　　在鞋服行业独立评论人马岗看来，O2O是传统企业做电商很接地气的一个做法。“客流的碎片化表明买东西可以在线上也可以在线下，这就需要有移动的服务平台，仅一个邦购网是不够的，”他对新金融记者说，“将线下和线上的资源强烈关联起来，把线下的客户资源引流，这个方向肯定是对的”。

　　在业内，美邦是公认的践行O2O比较早的企业。2013年10月，美邦在杭州的全国首家O2O模式体验店开门迎客标志着其O2O战略的落地。体验店为消费者提供咖啡、Wi-Fi、平板电脑等服务和消费体验，从而吸引消费者长时间留在店内使用平板电脑或手机上网，登录和下载品牌自有APP，以此实现线下用户向手机APP的转化。

　　接下来的半年多，美邦在全国各地先后开启了几家类似的O2O体验店。“目前在全国的直营店铺基本实现了商品信息的线上线下互联互通，即如线上线下商品的互购、发货及退换货等，具备初步的O2O功能了。”

　　马岗也进一步指出相比其他服装企业，美邦做O2O有相对的优势，“目前他的体验店大部分是直营店，而其直营店大多都是在核心城市的大店，辐射能力是比较强的。”

　　然而，用户的消费习惯并非是一朝一夕就能培养起来的。一位成都的消费者对新金融记者坦承：“我都已经到店里看到这些衣服，何必再用手机APP去下单呢，这不是多此一举么。”面对这样的尴尬，美邦表示：“我们只是提供消费者更多的一种选择，并不是说在店里就一定要通过手机去买。”

　　至于咖啡、Wi-Fi这些增值服务，也是为了给顾客全新的感觉，“更具粘性，目前来看，购物环境的升级和O2O业务的推进带来购物体验的改善，店铺销售出现了明显增长”。但在一位不具名的业内人士看来，这种方式显现的效果未必能长久。

　　“喝咖啡可以去星巴克，上网可以去网吧，有多少消费者是想去体验这些的，”更重要的是“这些附加的购物体验美邦能做，其他企业也能做，时间长了就没有什么优势了”，他说。

　　而对比快时尚品牌优衣库，美邦的O2O实践更显单薄。马岗介绍：“优衣库供应链的每一端都在他的IT系统内流动的，快时尚最核心的就是IT系统。”而对目前的美邦来说，O2O仅是公司的一个部分，从这一点看，美邦的路还很长。

　　品牌软肋

　　周成建曾说“在互联网时代，品牌不再是服装的符号，其正在被场景符号所替代。”美邦O2O体验店中的“中央车站”、 “候车厅”等都构成了场景符号。

　　然而，在上述业内人士看来，场景符号永远不可能代替服装品牌和产品本身，“没有品牌哪有产品，产品不提高如何与消费者对接?其实做O2O是满足消费者的购物需求而非咖一城一故事的概念需求，这些只不过是附加的，不是非要不可。”另外，“场景也是有品牌精神的，毕竟消费者是想买到性价比合适，款型、板式都合适的衣服，这些才是基础”，他进一步指出，“某种程度上，美邦现在是营销导向而非产品和品牌导向”。

　　对此，王钟明也表示赞同。“消费者对美邦这种大众的类快时尚品牌本身的忠诚度就不高，他们更忠诚于这个品牌群，ZARA的不合适就去美邦，美邦不合适去看优衣库，这个群里面谁家的产品都可能会买，所以品牌和产品本身非常重要”。

　　虽然，美邦方面表示“无论在什么时候，产品质量一直都是放在第一位的，我们不会因为其他业务的推广忽视产品质量。在我们的全面升级战略中，产品设计和质量的提升是占据了优先位置的，同时也优先配置了大量资源”，但现实的情况似乎不那么尽如人意。

　　“曾经的美邦定位是比较清晰的，主要针对18到25岁的学生，款式也偏时尚”，前述业内人士指出，“后来国际快时尚品牌如ZARA,H&M逐步蚕食这部分市场，而美邦做出的品牌定位的调整并不清晰。”

　　周成建称要把美邦从学生装定位转变成以追求时尚活力为生活态度的客群，而在王钟明看来，所谓的“追求时尚活力为生活态度的客群”这一定位本身范围就很广，很难界定。

　　“美邦”这个品牌成功后，又推出多个品牌，中高端时尚品牌ME&CITY、线上专供品牌AMPM等，但“由于没有特别明显的区分，所以效果并不很好。尤其是ME&CITY，价格还上去了。今年1月，位于北京王府井步行街的ME&CITY已经关店。

　　此外，今年1月美邦的纳米绒产品被中国羽绒工业协会质疑，也引起了消费者对其质量的关注。

　　朱庆骅指出，渠道对于服装销售的确至关重要，但是在目前线上、线下各类渠道都有众多品牌的情况下，服装品质才是重点。随着服装市场的发展，服装供应量迅猛提高，各品牌竞争激烈，只有品质才能使服装品牌在市场站稳脚跟。美邦产品存在的问题是设计水平不高，难以满足消费者个性化需求;品牌定位出现混乱，品牌形象不清晰。

　　无论如何，对于未来的情况，美邦还是有清醒的认知的，在其2014年一季度财报中指出“去年下半年以来公司通过产品及供应链创新、O2O体验店铺升级等举措为公司全面推动互联网化转型创新奠定基础。互联网化创新转型是从企业文化、内部组织、绩效管理到业务管理及商业运作模式的一个系统工程，目前公司正在积极推动。预计2014年上半年公司面临的市场压力仍较大，财务业绩会出现一定幅度的下滑。”

　　在2013年第三届中国上市公司领袖峰会上发表主旨演讲时，周成建曾放出豪言“我坚信，花十年时间，中国大众化服饰品牌一定有机会主导世界市场。”相比这个远大的目标，或许美邦该做的是解决好现存的问题，迎接未来的挑战。