当你在线下试衣的时候，你可以通过手机分享给朋友，让朋友提供参考意见；当你选中一件衣服的时候，线上会向你推荐这款衣服的相关配饰；如果你试穿的衣服没有合适的号码或颜色，没关系，你可以通过线上下单，直接送到家里。

　　应该说，上述的情景设计提供了服装产业O2O的完美协同，然而，这些看上去很美的想法在现实中却不可避免地碰了壁。

　　业内专家介绍：“在零售行业的O2O进程中，服装产业是最早试水的一个行业，也是在O2O上遇挫最多的一个行业。最知名的案例绫致集团，时至今日，真正通过O2O产生的订单少之又少。”

　　值得注意的是，致力于打造服装企业O2O战略的两类企业，一类来自于传统的服装品牌，需要用互联网思维重构整个业务流程和管理架构，而对于新的互联网企业来说，打造服装品牌的知名度和做大流量又是一个问题，加上O2O本质上对供应链的要求，对新兴企业的挑战更大。

　　O2O专业研究与服务机构品途网总经理刘宛岚告诉记者：“相对于新兴的互联网企业来说，我倒觉得传统的服装品牌在O2O的战略布局上更有优势，因为它们更熟悉服装行业的供应链，对供应链的把控能力更强。”

　　服装产业O2O发力供应链

　　尽管服装产业在O2O的进程上已经走了四五年，尽管人们还很难举出几个成功的企业，但是，服装品类的网上销售数据却为服装产业的O2O勾勒了一个美好的未来。

　　来自国家商务部的数据显示，2014年第二季度中国网上零售B2C整体交易规模为3204.7亿元，中国B2C市场服装品类交易规模为877.3亿元，同比增长47.2%。

　　这还不算，根据淘宝“双十一”大数据分析：服饰是“双十一”主打品类，线下品牌基本占据各品类前十名。2013年“双十一”天猫与淘宝支付宝总交易额达到350亿元，同比增长83%，近5年的复合增长率达到400%以上。就是在这一巨幅增长之下，天猫销售额排名前十的品牌中，有7家来自服装家纺行业，这从一个侧面反映了服饰在电商中的地位以及其发展的成熟度。

　　服装产业O2O似乎已经是一个能看到的巨大蛋糕，这个神话从“凡客”开始，一直到吴波，这个离开拉手网创办美加乐的互联网创业家，曾经服务过国美电器和新日电动车的拉夏贝尔现任高级常务副总裁胡刚，几乎都看好了服装产业O2O所带来的盛宴。

　　然而，“凡客”虽然是在用互联网的模式做销售，但其未改变骨子里的“爆款理念”，这似乎与崇尚个性化消费的时代难以合拍。美加乐从一开始就看到了“爆款导致大量库存积压”的问题，希望做小众，量小款新，款式更新速度要快，但却面临供应链的整合难题，人工智能的选款亦尚需时日。

　　吴波告诉记者：“我们在这个领域做了一年半，发现供应链是最根本的问题，ZARA也好，H&M也好，他们能做到每一款的量不多，而且可以不断推出新款，适应了这个消费者个性化需求的时代，进而改造了自己的供应链。因此，以前一款衣服可能要做2000件，现在只要做50件就行了。”

　　遵循这一理念，吴波强调：“我不认为工厂一定非得2000件才起做，事实上，只要你不断有新款，这个量能上去，一定有愿意尝试做50件的工厂，我们就是要找到这样的合作伙伴来合作。”

　　同时，吴波认识到人工选款总是会存在这样或那样的问题，因此美加乐提出的人工智能的概念，即在整合大量数据的基础上，由电脑提供选款，避免人为主观因素的影响。“比如淑女装的设计者，随着年纪变大，他们主观上的设计风格很可能不再符合新兴少女的款式需求，但电脑就没有这种问题。”

　　互联网出身的吴波显然有着极强的互联网思维，代表着新兴的互联网企业在O2O方向上的探索。在他看来，即便是服装产业的O2O，也需要不断的迭代。 “纺织机最早出现的时候比人工纺线快不了多少，还需要人来看着，只是技术的不断迭代和进步最终形成了现代化的大生产。服装O2O战略在人工智能的发展方面，同样也需要经历迭代。一开始需要有人来帮助电脑实现选款方面的工作，但最终电脑积累的数据越来越多，处理能力越来越强时，人工智能将会发挥重要作用。”

　　对于吴波在服装O2O上的路径设计，刘宛岚则有不同的意见：“现代化大生产有它的规律，每款衣服做2000件是因为它可以最大限度地降低成本，而ZARA、H&M之所以能够实现款多量少，是因为它们在全球有足够多的销售渠道把量分散掉了。这仍然是供应链的设计问题。”

　　目前，美加乐线下店的数量仍然有限，而吴波将美加乐交由职业经理人，自己转身再创美奥家（互联网房地产企业）的行为，让外界猜测这个互联网的创业模式是否遇到了一些问题。不过，按照吴波的设计，美加乐将会在明年发力，而目前人工智能的开发成为其发力供应链的重中之重。

　　传统企业更有优势

　　再来看传统企业布局O2O的案例。8月9日，中国多品牌时尚集团拉夏贝尔的天猫官方旗舰店正式开业，8天营业额即突破100万元。

　　这让这家传统的服装品牌企业看到了来自互联网的机会，拉夏贝尔高级常务副总裁胡刚告诉记者：“依托现有的五千家直营门店，通过与天猫等电商渠道的合作，拉夏贝尔将立足B2C，布局O2O，实现全渠道无缝销售闭环的战略转型。”

　　据胡刚透露：“拉夏贝尔将实现以新品为主的线上线下同款同价活动操作模式，近期将设计有5种O2O的场景模式在上千家门店进行试点。比如系统分派订单，即顾客网上下单后，不再是公司总部统一发货，而是由系统将其订单分配到离顾客最近的门店，由门店直接发货，保证了发货的速度和效率。”

　　再比如，顾客在网上看好衣服，在下单前系统会提示其是否到就近门店进行体验试穿，顾客可以在下拉菜单中看到最近门店的地址。因为服装是体验性很强的商品，这个场景设计保障了线上线下功能的很好协同。”

　　再以配饰推送为例，以前的配饰推送的场景设计主要体现在网上，即顾客在网上下单后，系统会推荐相关的配饰。很多做服装O2O的企业后来反馈，这个看上去很美的设计根本就少有人使用，尤其是店面下单的顾客。“已经在店里直接体验了，谁还会再去网上看”是这个时代典型的消费模式。而拉夏贝尔的设计则在于，不管顾客是在线上还是线下下单，当货物快递到家的时候，配送人员同时会带上相关配饰，由顾客现场试穿，合适可以留下，不合适可以带走。

　　不过，拉夏贝尔的线上布局只是刚刚开始，在今年正式进驻天猫开设旗舰店之前，这家有着七八十亿元销售额的企业，在淘宝上非经拉夏贝尔官方授权的商家销售额已超过3个亿。

　　胡刚表示：“淘宝、天猫的一系列销售数据显示，线下传统服饰品牌在线上有强大的号召力，线上品牌风光不再，颓势逐渐显现。而未来的10年，将会是传统企业电商化的黄金(1281.80, 6.40, 0.50%)10年，凭借着品牌运营能力、对工业的深刻理解和对工业及供应链的强效控制力，依托自身庞大资源，从线上、线下双线全渠道进军，以蓄势已久的品牌竞争力和企业硬实力取得网络电商的主动权。”

　　然而，值得注意的是，在O2O的战略布局上，拉夏贝尔并不能代表所有的传统服装品牌，因为国内大部分服装品牌的渠道模式走的是加盟店，而不是直营店，这让O2O本有之义的同款同价很难推进，如果顾客都到线上购买了，加盟店的利益谁来保护，这不可避免地蕴含着线上和线下的利益冲突。由O2O倒逼的供应链和企业的组织变革，对于加盟店体系则具有更大的挑战。这也将是传统服装品牌在O2O战略实施上的难点。

　　对于拉夏贝尔来说，线上线下协同的供应链模式也正在考验着它的运营能力，如何在设计时实现一次制版，如何更好的同步线上线下的销售信息，是其有待着力改善的方面。

　　“云货架”面临商场难题

　　与拉夏贝尔的直营店模式不同，中国大部分传统服装品牌都是进入商场进行销售，这些品牌的O2O模式却面临着商场管理模式上的挑战。

　　刘宛岚告诉记者：“美特斯邦威提出‘云货架’的概念，即消费者到实体店只是进行体验试穿，实体店不再保留大量库存，如果合适，消费者就可以在线上下单。这将大大降低企业的运营成本，也能解决很多因号码不全导致的库存积压。但是，‘云货架’的真正实施却面临很多现实中的问题。”

　　以美特斯邦威为例，美特斯邦威服饰在“云货架”等O2O模式上的探索，目前还未带来可见的成果。美特斯邦威于7月初正式启动“云货架”计划，为所有直营店以及加盟店提供“网上网下一盘货，货品全流通”服务。但由于此前美特斯邦威2012、2013两大财年的业绩下滑（从2013年度财报看出，美特斯邦威服饰全年实现营业收入78.9亿元，较上年同期下滑17%；净利润4.3亿元，同比大跌52%），让外界对传统企业在O2O上布局持保留意见。

　　在刘宛岚看来，对于大多数要进入商场销售的服装企业来说，O2O布局的最大障碍就来自商场。由于商场目前主要的收入模式是“进场费+收入分成”，收入分成占了商场收入的很大部分，如果商场里的服装品牌都改成线上销售模式，商场的收入从何而来就成了问题。正因如此，很多商场会非常委宛地禁止商场内的服装品牌推销企业旨在进行线上销售的二维码。

　　同时，服装企业的销售管理模式也会构成相应影响，比如促成线上销售业绩是否会向商场里的线下推销员提供奖励，奖励的幅度如何，都将影响线下向线上的顾客引流。

　　“目前，只有像杰克琼斯等绫致集团旗下不多的服装品牌，消费者可以在店里扫描到二维码，这是商场出于吸引客流的原因给予的特别政策，大部分服装品牌仍然受制于商场的销售政策。” 刘宛岚表示。

　　破冰者当然也有，比如日本的关西百货目前就意识到，创造良好的购物体验是商场与场内品牌的共同价值，一味的强调线下，会造成消费者的购物不便，影响消费体验，最终会让消费者逃离商场。因此，关西百货推出了自己的线上系统，人们可以通过线上更方便地找到自己需要的东西在哪个货架。

　　但是，对于国内的大多数商场来说，认识到这一“共同价值”仍然需要假以时日。尤其是互联网引流成本和商场的引流成本正在逐渐接近。刘宛岚就表示：“早期天猫等互联网平台的引流成本是比较低的，但随着大量企业的进入，引流成本已经变得越来越高，这让线下的引流价值开始进一步体现。”

　　吴波表示：“线下的成本不一定就会高于线上。假设一个店铺一个月的租金是1万元，而线上快递一件衣服的成本是10元，那么线上只需要卖过1000件衣服，它的成本就会低于线下，这还不考虑线上引流可能需要投入的费用。”

　　由此，当线下价值逐渐得到突显的时候，商场如何认识到互联网化的价值所在，并由此构建出一个新的业务管理模式，将直接影响大多数服装品牌在O2O战略上的推进程度。