任何新兴商业都有天生的光环，电商尤其，但互联网电商除了对原有的购买模式和销售渠道进行再造外，并未触及产品和服务在线下环节的流转，真正令消费者受益的革命性变化还需依赖传统零售实体的自我进化，实体电商在移动互联网时代的后劲被大大低估了。

　　淘宝其实并不是中国最早的电商，真正原生态的电子商务也不是由互联网公司所创造。早在20世纪80年代，Walmart就已经尝试用电子订货系统来实现仓储系统与供应商和购物中心的互通互联了，这是所有现代电商的雏形。互联网时代，新兴的电商网站用更好的线上体验和无所不在的创意营销赚足了眼球，但竞争其实只是刚刚开始。

　　电商业态的新旧之辨

　　任何新兴商业模式都有与生俱来的光环，电商尤其如此，但互联网电商除了对原有的购买模式和销售渠道进行了再造，并未触及产品和服务在线下环节的流转，真正令消费者受益的革命性变化还需依赖传统零售实体的自我进化，从这个意义上说，实体电商在移动互联网时代的后劲被大大低估了。

　　以美国五大电商为例，Amazon和eBay领衔的互联网电商与Walmart、Bestbuy和Target组成的实体电商集团泾渭分明，前者虽然在流量上大占优势，但移动流量的占比都在50%以下，显示出对日薄西山的PC流量的不舍与依赖，反而是3家实体电商平台，移动流量全部在50%以上，Target更达到60%左右。Walmart在硅谷聘用着超过1000名员工，2014年的线上销售总额达到130亿美元，接近30%的增速甚至超过Amazon，两年内就可以在经销品类和发货时间上与Amazon匹敌。

　　以往，实体电商的平台建设更多是依赖原有体系有序搭建，线上业务被定义为锦上添花的辅助性部门，难以有效运用供应链优势应对互联网公司发动的闪电战，但近年来的情况是，大多数实体电商的战略调整已经完成，在后PC时代的大市场中，玩家们其实已没有新旧之分了。

　　庄子说：“小惑易方，大惑易性“，在2014这样的IPO大年之后，二线电商担心阿里和京东的马太效应持续放大，纷纷转向垂直精品战略，虽然暂时锁定了优质客户，但市场地位却越发边缘化了。当当多年来固守图书市场，又企图深耕定制化服装业务；凡客无节制扩张品类的方式在2014年走到了尽头，不得不收缩到最初的衬衣单品重新再来，在沼泽中盲目挣扎的结果往往是越陷越深。

　　当当和凡客的病灶在于：他们过于刻板的从SKU综合症中汲取教训，以为收缩到自己最熟悉并赖以起家的业务中就可渡过危机，但事实上，这些高利润品类早成众矢之的，玩家只会越来越多，大型电商的流量优势也更加明显，并不握有产业背景和资源配置的所谓垂直战略只会越走越窄。相比之下，背靠连锁零售实体的国美、苏宁和1号店却选择了另一个战场。

　　今年初，苏宁在原有易购电商的基础上率先推出苏宁超市，而早有准备的国美则推出了筹划已久的百货+生活圈计划，其核心在于依托强大的实体业务和供应链，以相对高频的日用消费品激活原有的1.5亿会员，进而向餐饮、美容等O2O服务扩张，这是一种新形态的综合类电商尝试，如果加上以“网上超市“为卖点的1号店，实体电商已经形成了约架京东的差异化集群优势。

　　实体电商的取胜之匙

　　以竞争为导向整合体系内资源是实体电商的首要任务，顺丰用嘿客尝试将最强势的配送环节与社区电商模式衔接起来，尽管非议者不少，但至少是一种有益的尝试，苏宁超市承担着打通线上、线下的战略任务，借易购的电商平台来给全国的连锁门店导流，而苏宁的物流体系则负责落地支持。1号店由于是从纯电商起家，在得到Walmart这样的战略资源后，在互联网拓展上尤其活跃，它在微信上有网店，在微博有APP插件，在支付宝钱包有服务窗，还支持百度微购，但作为最早的以实体店为依托的网上超市，1号店在运营体系的对接上要落后于国美。2013年，国美下定决心以国美在线整合了旗下的电商平台库巴网，终结了双品牌时代，2014年底开始布局生活圈，而1号店则始终游离于Walmart的主营业务之外。

　　对实体电商来说，要想在2015年卷土重来，必须做好三件大事：

　　1、价格

　　2014年电商的“双十一“和”双十二“仍然玩得热热闹闹，但连着两个剁手节，还能守在电脑前狂刷F5的人已经不多了，特别是阿里和京东之间的互呛，暴露出各自的严重问题。以3C起家不断进行价格战的京东事实上已不再具有价格优势，未来的电商格局一定是体验和服务之争，经过几年的市场洗礼，具有实体背景的电商平台的回归就理所当然了。

　　在整个电商行业大而全的竞争中，仍然有小而美的惊艳。苏宁超市主打日用百货和进口食品，1号店全力突破生鲜业务，国美在线奉行的则是稳守反击、徐图进取的策略，产品线以家电3C为核心，逐渐向家居家装、服饰鞋包、汽车黄金、图书艺术品、快消百货、游戏话费、彩票飞机票等领域扩张，首年免佣金的开放平台政策，也有利于联姻第三方专家，在价格上向京东发起挑战。

　　2、服务

　　在最近的”京东悲剧论“中，马云之所以对京东的规模和成本下嘴，主要是因为京东自营商品的物流速度和服务体验胜过了天猫和淘宝，尽管马云表面对京东亏本自建物流的做法不屑一顾，但投入巨资布局菜鸟网络其实早就暴露了马云的真实看法。事实是，在电商大战中被“惯坏“的中国消费者有着远比美国人民更为迫切的物流需求，Amazon在美国的送货时间普遍在5个工作日以上，如果没有足够的耐心，就要支付额外的运费或成为年费99美元的Prime会员，没有其他的解决方案，Jeff Bezos大力试验无人机配送只是一种技术上的尝试，虽然降低了成本（在人力昂贵的美国是降低，在中国很大可能是提升），但也带来了新的安全问题。零售巨头则完全不存在Amazon式的苦恼，在那些人口密集的城市，Target、Walmart、JCPenny、Bestbuy、Home Depot可以通过全面覆盖的营业网点，提供比Amazon和eBay更为便利的购买、配送和售后的一体化服务。

　　中国的情况同样如此，在价格战和营销战的野蛮竞争消退之后，综合服务体验的全面PK很可能出现有利于实体电商的转移趋势。以国美在线为例，它的业务在线下业务已经覆盖的城市很容易快速布局，所有的订单可以由各地分仓就近发货，配合2014年11月推出的计时达物流服务，国美在线家电大件的配送速度不仅大大超过了天猫等B2C电商，也对京东构成了严重威胁。在计时达的服务承诺中，中午12点前下单，晚上8点前送达；中午12点至下午2点下单，晚上10点前送达；晚上12点前下单，第二天下午2点前送达，实现这样的配送效率说明实体电商在物流保障中做了艰苦而有效的努力。与此同时，依托在大中城市的网点布局，诸如国美、苏宁这样的综合型零售巨头有能力提供从送货安装一体到一站式取旧换新的增值服务，这都将形成对互联网电商的错位竞争优势。

　　很多人对顺丰“嘿客“和拉卡拉”身边小店“这种跨业布局的社区电商不够乐观，以为是对互联网模式的机械模仿，其实，开业半年来，嘿客的门店已经拓展到3000家以上，它对顺丰完善业态的探索性尝试至少要到两年之后才见端倪，现在妄言成败还为时过早。

　　3、营销

　　在整合传播上最具优势的互联网电商未来也将面临挑战，在苏宁超市上线之际，苏宁的营销团队就在Walmart的卖场内组织了挑衅性的快闪活动，京东随后加入战团，在微博上发布“进口牛奶 低价任你比，不服就来战”的系列海报，叫板Walmart的电商平台1号店，而1号店果断应战，反呛京东“进口牛奶6.9元剁手价，约得起架你丢不起人”、“多品牌5折开团，进口牛奶囤货良机!”国美在线则以助拳1号店的角度加入混战，发布”是男人就放过1号店“的系列海报，明批苏宁和京东，暗讽1号店，至此，实体电商巨头几乎全部卷入了这场与京东的营销大战。

　　互联网电商将正常的商业竞争变成了品牌之间的口水战，实体电商的加入将使这场战争回归本源，国美、苏宁和1号店领衔的这场帝国反击战，不再是一场普通的商战，实体电商从本地生活圈的高频服务入手，重新勾勒中国的电商版图，这种尝试无论成功与否，至少对消费者是有益的。搜狐IT