在传统的服装企业里，是按部门来设置运营框架的，有采购、销售和行政部门等，而韩都则是小组制模式，把原来部门的业务打散后重新梳理。每个小组由三人组成，他们分别隶属于原来的产品开发、销售和采购部门。小组形成了韩都的细胞，每一个小组的责、权、利都非常清晰，实现了在产品研发、销售和导购上互相自由自在的情况。

  现在的韩都有280多个小组，每天进行排名，小组奖金由组长分配，组员可以重新分裂组合并向原来的组长缴纳培训费，通过这种方式不断地分裂组合。

  不同于传统企业自上而下的控制型管理，韩都采取的是倒过来的服务型管理，每个小组成为所有公共服务部门的核心，反向驱动这些公共部门。为此，韩都设计了一整套相应的体系，控制公共部门的权力，让他们向小组提供尽可能到位的服务，工作起来更有激情。

  到目前为止，韩都有27个品牌。从08年开始，韩都不断地尝试跨界，从女装做到男装，再到童装，也做了设计师品牌，从中端做到高端，从韩风跨到欧美风、东方风等，看起来品牌很乱，但有其内在的逻辑。

  现在的韩都在向平台化发展，而且是做专业深度垂直平台，做成给综合性平台提供优质产品的集成供应商。在韩都的平台上现在有五类品牌，包括互联网品牌、与线下品牌合作、互联网品牌孵化器“韩都S空间”、工厂合作和海外品牌。韩都也希望天猫能迅速把SP、LG等韩国品牌引进来中国来。

  2015年的聚划算和此前相比变化非常大，而韩都正好赶上了这个节点，在品牌开发效率和多品牌渠道建设上都做了大量的前期工作。现在的聚划算由原先大家印象中的低价清仓渠道变为给新品牌带来影响力的平台，在韩都的理解中，新品包括品牌的新品和新品牌，而在聚划算首发，能迅速获得用户。今年韩都做聚划算的策略就是将多品牌做得更深更细。

  赵迎光对记者说，去年聚划算的扩张有些过快了，这导致它的服务能力跟不上商家数量的增长，而商家得到的流量被稀释，于是一些商家就把在聚划算上倾注的货品和资源采取保守策略，这反过来也伤害了聚划算品牌，消费者也没法在上面买到好东西。

  他认为今年聚划算收缩坑位的变化是极大的利好，能让整个平台进入良性循环，商家产出多了，也就会投入更多，消费者也更愿意来买，在此基础上再慢慢扩容，长远来看是可以越做越大的。

  这样的改变已经开始显露出效果，从今年4月开始，韩都明显感觉到在聚划算上的增速有了提升。

  赵迎光认为聚划算今年力推的“超级品牌日”也可以扩大品牌的影响力。今年韩都做了一个品牌团，上了六个子品牌，就可以做到7000多万的销售额。下一步，韩都希望将更多的品牌放到超级品牌日中去做，投入更多的精力和资源。对平台，他也希望能够得到更清晰的消费群，方便品牌有针对性地大力投入。