近60年以来，人们的消费行为几乎都被主流市场上的商业巨头所主导，但今天形势已然改变，将所有东西卖给所有人的策略行不通了，因为没有产品可以独占大众的注意力。本书作者透过一个又一个当代商业、文化、媒体和生活等领域的个案研究指出：当中间市场陷落，社群经济来临，小众的崛起将成就新的商业梦想。这本书将教会你，如何从小众出发打造出一门好生意——就像星巴克、小米、豆瓣网或者北大1898众筹咖啡馆那样，聚拢一群热情的粉丝，创造意想不到的商业成果。

　　詹姆斯·哈金

　　一切是从吵闹的音乐开始的。1999 年的某个时间，纽约和旧金山的GAP服装零售店工作人员开始为一个劲敌的出现而担忧——Abercrombie & Fitch（阿贝克隆比&费奇），它的门店里面播放着震耳欲聋的电子音乐（这是他们处心积虑的一种策略），当GAP想要吸引所有顾客光顾它的店时，Abercrombie & Fitch 却已经公开表现对30 岁以上顾客群的“敌意”了。

　　对GAP的高管来说，不幸的事发生了。追随潮流的年轻人从Gap蜂拥而出，挤进了新潮的服饰店——为青少年而生的Abercrombie &Fitch 和 J.Crew、为20 多岁新潮年轻人服务的AA 美国服饰（AmericanApparel）和H&M——他们已经圈定无比精确的用户群，所以一击得中，成功锁定年轻目标顾客。

　　我的这本书要探讨的就是失去了中间市场后，这些商业巨头身上发生的故事。这是一个不能“一刀切”的故事，这是试图满足所有人却最后失去了所有人的故事。

　　在过去的10 年中，我们都被扔进了一个看起来很像生态系统的系统中。过去我们的消费被少数的商业巨头紧紧控制。我们是被他们抓住的顾客；他们知道我们是怎么样的，我们的品味好像也被看穿，于是他们给我们千篇一律的东西。

　　然而现在，商业巨头被迫进入一个包含着不同物种的新环境，每一个物种都想要不同的东西。想想在GAP身上发生的事。几十年来，它都像一只800 磅的大猩猩走得那么稳，到了2000 年左右，它却栽进了一个意想不到的深渊里。GAP在新的环境中跌跌撞撞，变成现在这样，是因为它缺乏一个明确的小众目标顾客定位。

　　商业巨头之所以举足轻重是因为他们拉住了主流文化的缰绳。然而，我认为主流文化只意味着在那个时间段恰好这种文化占了上风，它是20世纪中期在少数商业巨头的掌控下才出现的产物。在其鼎盛时期，它是一个不断变化的动态力量，强大到可以将所有的东西都扫除。最重要的是，它打开了适合我们的中间市场。

　　然而在之后的几十年中，中间市场很快消亡，巨头们因此受到重创，从此再也没有恢复。一方面，商业巨头没有足够大到能控制整个生态系统；另外一个方面，他们并没有足够的谦卑或者说充分集中注意力去了解自己领域的顾客需求。就像Gap，它已经沦陷在中间市场了：虽然为大家所熟知，但没有人真正喜欢它。

　　这样的商业巨头竭尽所能适应新的环境，为此进行了殊死抗争，例如：一些巨头期望保持生产适合所有人的所有产品，以此来扩张自己；一些巨头雇佣“猎酷族”，让这些“猎酷族”利用火力十足的“武器”和巧妙的“陷阱”寻找、定位顾客的各种习惯；更具冒险精神的，则从地下艺术家身上获取灵感，追逐传统意义上与主流文化对立的亚文化消费。

　　到目前为止，结果有好有坏。但至少有一点是明确了，为了满足顾客的不同需求而将这些顾客细分成不同类型，其研究结果并不是一直准确的，而且这种方式并不是像其从业者所说的那样一直能起作用；同时，它也让中间市场看起来并不那么吸引人了。

　　如今，可以抓住顾客的是一个新奇的事物——网络，它将猎物一点点蚕食，或者飞到它的猎物前面。顾客也开始变形，网络让顾客像鹰一样，能确切地寻找出自己需要的东西，并且还有很多选择。事实证明，越庞大的生态系统，越有可能激增新的物种，包括多样化的植物和蓬勃发展的动物。

　　没有什么能为主流的消亡负责任。主流文化建立在坚实的社会、经济、政治生活的基础上。在它的鼎盛时期，它囊括我们看的书、观赏的电视和电影。它曾将我们揽在一起过了好一段时日，但由于它的基础已经没落，因此它变得臃肿缓慢，而那些更为灵敏、可以轻松捕捉到猎物的新生物正在侵占它的地盘。

　　要在新的形势中生存下来，你不仅仅应该适应环境，还应该成为最适应环境的生物。更重要的是，这取决于你要寻找到给你强烈感觉的东西，并且发展它。

　　找到一个小众突破口，你就让自己变得极易辨认，顾客第一时间就会发现你。如果不这么做，那你就可能被列在濒临灭绝物种的名单上。