李宁公司日前发布公告称，金珍君因追求其他业务承担，而辞任该公司执行董事及执行副主席，自2015年7月4日起生效。

　　加之去年11月辞去的代理行政总裁一职，金珍君已经退出了李宁公司的日常运营。

　　据了解，金珍君是韩裔美国人，曾经被寄予拯救李宁公司的厚望。2012年4月，金珍君成为李宁公司董事；2014年3月至11月担任李宁公司代理行政总裁。

　　加入李宁前，金珍君最为人称道的事迹之一是成功改造达芙妮。金珍君在达芙妮通过领导实施TPG（德太投资）的运营措施，帮助达芙妮改造了核心运营并建立了业界首个快速零售业务模式。该模式的核心，是建立自有的直营店，所有一线的销售数据直通公司总部。

　　2012年，金珍君接掌李宁公司日常运营时，直营店铺数量是631家，到2014年底，增长到1202家，增长近1倍。

　　从长远发展的角度来看，金珍君执掌李宁所做的布局，增强了李宁公司对渠道的控制力度。李宁公司之所以陷入存货危机，除了品牌定位大幅度变革让原来的消费者无所适从，年轻消费者不买账外，加盟的销售渠道盲目扩张也是导火索。直营销售渠道体系的初见规模，让李宁公司可以更敏锐感受市场形势的变化，做出反应的力度将更加收放自如。

　　但在外界看来，金珍君在李宁推行上述模式时运气不佳。众所周知，如今在一二线城市，房租连年上涨，一间门店的房租动辄20万元~30万元，甚至更高，加上装修、转让等费用，开设一家直营店的费用上百万元并不稀奇。

　　李宁公司2014年财报显示，当年李宁品牌的经销开支约27.6亿元，上一年度约为25.7亿元，经销开支占李宁牌收入的46.5%，经销开支总体上升，主要是因为直营网络进行了扩张，直营店铺的数量较上一年大幅增加，店铺经营成本，如店铺租赁成本和店铺员工成本等亦随之增加。

　　李宁早期算是一家轻资产公司，但随着直营店铺数量的大幅增加，人工费用支出也水涨船高。员工成本开支占收入的比例从10.9%，增加到2014年的12.2%。

　　李宁公司自2012年以来，已经连续亏损了3年，这让李宁公司甚至成为了一些商学院企业运营失败案例的典范。

　　另外，金珍君“空降”加入李宁，让李宁内部更复杂。熟悉李宁公司的一位人士表示，李宁内部大约可以分成国企、民企、外企三套人马，金珍君进入并执掌李宁公司，带进了大量的新人，内部要一呼百应难度加大。

　　此外，金珍君执掌期间，李宁公司放弃了对中国体操队的赞助，也让老员工难以接受。李宁让中国体操在世界大放光彩，但是体操运动无法在商业上给李宁公司贡献多少收入。在一位老员工看来，即便赞助体操亏钱，但是它代表李宁作为运动品牌的灵魂，放弃是对李宁品牌的伤害。

　　尽管金珍君已经辞任，但是李宁仍未放弃邀请有跨国公司背景的人士襄助公司走出困境。

　　在宣布金珍君辞职的同时，李宁公司宣布吴人伟获委任为该公司非执行董事兼执行委员会成员，自2015年8月12日起生效。吴人伟现任强生中国主席及强生管理委员会成员，其于1989年加入强生消费品部，其后于1995年获委任为强生中国董事总经理，并于2000年出任大中华地区总裁，于2003年获提升为国际副总裁，负责亚太区业务。

　　据悉，早在去年金珍君辞去李宁公司代理行政总裁一职时，李宁公司对外的说辞是说公司就物色行政总裁取得良好进展。然而直至今年3月，千呼万唤，接替者竟是公司的创始人李宁本人。不过这更多应该只是权宜之计，2014年年报中已经明确表示：“公司会继续努力寻找长期行政总裁的合适人选。”

　　对于将再次经历人事变阵的李宁公司或者未来新的行政总裁而言，李宁公司的战略方向基本已定，接下来更多精力应该是怎么让产业链上下游聚焦形成强大的执行力，以及提升营运效率和投资回报率，让报表从负转正，这仍需时间证明。