近日，服装柔性供应链平台辛巴达透露，公司已完成数额 1 亿人民币的 A+ 轮融资，资方为朗玛峰创投。朗玛峰创投还曾参与辛巴达之前多轮融资。

　　服装产业近年来自身发展不太景气，同时互联网的改造也大多停留更贴近消费端的电商类服务上。可以说，更深入的贴近生产端的供应链上的改造或许才是改善效率拯救行业更需要做的事情。

　　柔性供应链在这方面被给予厚望，这种模式的优点有很多，比如可以解决服装最头疼的库存问题。辛巴达经过三年多的摸索，找到了一套或许是柔性供应链真正可行的方案。

　　用模块化的方式重新组织生产关系

　　创始人大风认为，服装本身是很非标的产品，但是服装的整个供应链——采购、生产制造的过程其实是可以标准化的。传统的服装供应链是把生产制造都集中在一个工厂里面完成，而辛巴达则是把整个的供应链的环节拆分成不同的模块，将不同环节模块化。。

　　“比如说采购、裁剪、车缝、尾整都被分成了不同的模块，我们用互联网去把这些不同模块的工人链接起来，每个模块里面都有很多专业的工人，实现工人和工人之间，模块和模块之间比较高效的协同。通过这种方式实现了柔性生产。” 大风告诉 36 氪。

　　柔性供应链所谓的 “柔性”，几个具体的表现是：

　　第一，订单量可大可小。大风告诉 36 氪，订单不论是一万件，两万件，或者是一百件，对辛巴达平台上的柔性供应链系统来讲是没有什么差别；

　　第二，生产反应时间很快。传统供应链需要预存六个月到九个月的提前时间，而辛巴达整个平均时间据称在 7.42 天左右，即从从下单到最后生产出来的时间是 7.42 天。对于客户来讲，优势在于可以更加贴近市场去做生产计划，而不用提前那么长时间做预测，从而减少库存。

　　具体流程大概是这样的：

　　客户提交设计稿后，平台会在三天左右的时间内出产打样，交给客户确认。之后，客户会给平台下大货定单，一般以 100~500 件的小批量为主。

　　下订单后，平台将集中采购面料，这一环节由辛巴达自营操作。

　　面料到位后，平台会将其放在统一的裁剪中心，所有的裁剪都由平台来完成。这个环节使用的是一台生产自动化程度比较高的设备，一台机器据说最多时候可以同时服务五万个工人。

　　裁剪后的下一步，平台就会把这些订单和裁好的产品分发给平台上不同的产业工人，经过车缝、特殊工艺（比如印花等）、后整、品控等多个环节（这些不同的环节需要经过平台调度派给相应技术的工人），最终发物流给客户。

　　“我们像是服装行业里的 Uber”

　　这样一套系统，和传统工厂不一样的地方在于——传统的工厂都是自己雇佣工人，工人是属于工厂的，而辛巴达是做平台，所有的工人跟辛巴达是一种合作的关系，有一点像 Uber 的模式，通过平台 “派单” 来调度各个模块的工人的协作。

　　最开始，辛巴达是通过人工完成模块间的组织调度的。而在三年的探索中，他们总结出了一套名叫 “辛巴达 HOW” 的方法论，将其变成了自己的管理系统并投入使用。“之前市面上日本的经济生产、德国的 DOC 平均理论都特别适合工业时代的集中生产，但面对小批量快反应的柔性供应链根本无法解决问题。” 大风表示。

　　目前，游离于工厂之外的工人据说有差不多 1000 万人。辛巴达为这些工人提供工作机会，但工人需要自己购买生产机器，就像 Uber 司机自己需要拥有一台车一样。“工人自己买一台设备就两千到四千块钱，跟我合作之后，实际上他一个月可以赚一万块钱，他以前在工厂里面一个月可能赚四千块钱，这样对比下，他们还是愿意买一台设备的。”

　　不过这样把传统生产链条打散进行重组优化的方式，在模块与模块、工人与工人的调度和协同间仍然会产生两方面的流转问题。

　　第一是半成品的流转，就是一件衣服制造加工过程的流转。大风是这么看的：通常这些工人都会集中在产业园中，那么平台在中间只需要解决一些小区域内的物流问题，一般用小货车就足够了，成本不高。同时，辛巴达和顺丰也达成了战略合作，来解决地域间的串联问题。

　　第二是衣服在生产标准和生产工艺要求上的流转，平台解决的是类似 “API 接口” 的问题，通过互联网来实现。

　　在辛巴达的柔性系统里，供应链中缩短的时间主要体现在前期。“其实工人在辛巴达上的作业时间和过去在工厂里差不多，有可能我们的时间还长一些。辛巴达缩短的并不是生产作业的时间，缩短的是前期时间。” 大风说。

　　传统供应链中，品牌商不得不需要提前 6~9 个月下单的原因是，整个服装供应链中工厂仍占据强势地位，而这也是工厂提出的要求。“对工厂来讲，它的产能是固定的，为了企业经营需要，肯定想尽可能提前排单。订单越早接过来，工厂经营就越稳健。”

　　过去的供应链实际上还是工厂占主导地位的。为了经营需求，就尽量的要求客户很早就下单。而辛巴达这种供应链系统，所有的工人都不是平台的工人，工人不需要做提前的排期，只要求质量，平台保证工人每天都有活干就行了，它的提前排期可能只有一天。同时这种平台上的工人也能实现动态产能的调整。

　　工人不属于辛巴达平台，就像司机不属于 Uber 和滴滴一样。但在面料上，辛巴达选择的做法是自营。这里面有两个方面的诉求，第一是服装的质量和面料有直接的关系，如果依靠工人去完成面料的采购，品控是完成不了的，因为面料的品类特别多，需要做管理；第二，面料集中采购不管是价格上还是和面料商的议价能力上也都更有好处。

　　互联网在服装供应链里能发挥什么价值？

　　对这样一家做了三年多服装供应链的互联网公司来说，互联网在服装行业后端生产里的价值到底有多大呢？

　　“在互联网时代，个性化的、小批量的需求是非常现实的需求，也是刚性需求。但是你要解决这个需求，一定需要特别灵活的组织方式和生产关系。” 大风表示。

　　这么看，生产关系和生产力有直接的关系。在生产关系上，生产单位越小，需要的协同越高。从服装行业来看，传统工厂的生产关系是非常固定的，几千人在一起，有一个从上而下的金字塔的管理方式实现协同，而现在的小批量生产需求就必须靠小组织实现。但生产管理供应链里面的链条又很长，单纯依靠小组织完成不了整个链条，这时就需要不同的小组织协同。

　　这时候互联网的价值就出现了，一定要通过互联网把这些小组织组织起来，让他们每个小模块都可以发挥自己的专长，然后能够相互协同起来，这就是互联网的价值。

　　大风还提到另外一个价值，就是互联网的核心价值。“我听过一个理论，说互联网的价值在于连接和互动。打个比方，如果我是一个特别擅长打版的小组织，现在假设能自己接到活，我也并不清楚谁特别擅长下一道工艺。现在辛巴达的平台上有不同的模块，而且数据是透明的，所以这样的小组织能很快通过平台知道附近其他小组织所擅长的工艺。”

　　按这个逻辑，通过柔性供应链，不同模块间就可以很快的串联起来。对小组织来说，找到跟自己品类相符的模块，协同效应就能发挥作用。

　　辛巴达本轮融资将会用于平台开发上，一方面是 IT 产品的开发，一方面是产能的开发和客户的开发。“现在我们链接了一万个产业工人，我们希望未来三、五年链接一百万个产业工人，并且把优质的产能开放给更多的客户。”