迫于业绩压力，国内羽绒服巨头波司登开始寻求在校服市场发力。2015年12月30日，波司登集团宣布与韩国SMART F&D公司签约合作，成立校服定制公司，共同开拓中国校服市场。

　　从波司登方面获悉，通过本次合作，波司登将和SMART F&D公司共同投资成立合资公司，未来SMART F&D公司主要负责设计与技术支持。“SMART公司在校服定制方面的丰富经验，在款式设计、商品企划等方面有独特优势。波司登则发挥在中国市场的渠道、营销等方面的丰富资源，负责业务与服务。”

　　早从2014年开始，波司登就开始拓展团购业务，面向企事业单位及社会团体推出服装团体定制业务，现在看来似乎未见太大的成效，而其主张的多品牌化进军非羽绒业务也并没有打开市场。在品牌打造方面波司登陷入了迷茫，于是打起销售渠道拓展的算盘，只是校服能否成为波司登新的支撑还是未知数。

　　押宝校服市场提振业绩

　　与波司登签署合作协议的SMART F&D公司是韩国领先的服装企业，也是校服定制领域的领军品牌。据波司登提供的资料显示，在韩国拥有229个加盟店以及十多个生产工厂，连续13年蝉联韩国校服市场冠军。2014年SMART品牌校服在韩国市场占有率达到23%，销售额近600亿韩元。

　　针对本次合作，2016年1月5日，波司登方面回应记者采访时表示，双方是合资合作，所有业务均将在合资公司内展开。双方合作将进一步丰富波司登集团的产品组合，在细分领域培育新的增长点，提升集团整体盈利水平。

　　“波司登团体定制业务近年来在多个服装集中采购项目中屡屡中标。”波司登方面称，当前，中国校服市场规模巨大，未来几年随着学生对个性化及时尚化校服需求的增加，国内的校服市场规模还将进一步扩大。现在的校服招标越来越规范，我们将校服市场定位于团购定制，与之前的多品牌化有所区别。

　　据波司登方面透露，波司登团购部门已经成功完成多家学校的校服业务，目前有合作意向的学校都是希望能够为学生提供安全、舒适、时尚、高性价比的国际学校或公立中小学校。只是目前波司登还没有进行相关的销售工作。

　　实际上，波司登瞄准校服细分领域也是无奈之举。当前，国内羽绒服行业已经基本处于饱和状态，许多服装品牌都涉足了羽绒服业务，利润空间逐渐压缩。近年来波司登业绩连续下滑，2012年波司登销售额93亿元，2013年是82亿元，2014年直降至62.93亿元。

　　据波司登发布的财报显示，截至2015年9月30日，该公司利润暴跌48.3%，这已是继2014年3月曝出利润暴跌33%之后，发出的第二次盈利暴跌预警。

　　问及业绩下降，波司登方面回应称，这是公司正在进一步加大清理库存和优化零售网络。“一方面我们正在对渠道进行梳理，关闭低效店铺，提升店铺质量。另一方面，我们也在加快清理库存的进度，积极探索多种去库存的方式和销售渠道，包括折扣店、随时性促销店铺、连锁卖场及偏远地区大型特卖场及工厂店等进行促销。”

　　“目前这些举措，帮助公司提升了存货周转效率，降低了库存总量。从库存数据看，目前库存已逐步改善，平均库存周转天数由原来的271天降至221天，大幅减少了50天，反映我们一系列的清理库存措施逐见成效。”波司登相关人士对记者介绍称。

　　庞大的校服市场是波司登从未接触的领域。在中投顾问轻工业研究员朱庆骅看来，“国内校服市场尚处于发展初期，尽管利润空间较大，一般校服的利润率在20%左右，百元以上校服的利润率更高，但是校服定制以学校集体定制为主，波司登需要多获得学校资源，目前许多学校已经有稳定的校服供应商。”

　　转型大而不精

　　以羽绒服代工和品牌起家的波司登连续19年在羽绒服市场上市场占有率第一，校服市场并非波司登首次跨界，早在2008年波司登成立非羽绒四季化服装团队并走上转型之路。

　　2009年5月，波司登国际投资全资收购江苏波司登服装发展有限公司，开拓男装业务。2010年，波司登又推出女装，定位为中高端时尚女装，不久波司登又收购了女装品牌杰西。

　　羽绒服业务的“失势”让波司登对非羽绒服业务寄予厚望。2014年，波司登跟日本第三大贸易行伊藤忠集团、中信证券旗下金石资本签订协议，以15亿港元认购波司登增发的13.03亿新股。在财务基础与融资能力进一步加强后，波司登集团制定了“三年计划”，将羽绒与非羽绒板块业务占比从8∶2调整为5∶5，并开始涉足童装和户外业务板块。

　　不过，在非羽绒市场上，波司登并未掀起波澜。“近年来我国经济不景气，服装市场环境较为恶劣，这对波司登开拓新业务有较大阻碍。但更多还来自于自身，波司登非羽绒服业务创新性不强，而且面临的竞争较大。”朱庆骅表示。

　　在他看来，波司登的转型陷入了大而不精的困境，虽然“多品牌化”等策略能够增加公司的新增盈利点，并扩大盈利空间，但是波司登在这些领域却并没有形成较多优势。

　　有分析称，“这主要是由于波司登在产品设计、品牌运营等方面没有做到位，在服装创新方面没有亮点，难以对消费者产生较大吸引，在品牌运营方面没有特色，难以产生较强的品牌效应。”

　　波司登首席财务官麦润权曾对外表示，在销售没有太大起色的情况下，由于经营费用没有减少，经营利润下滑严重。从2013年以来，波司登就开启了关店调整的节奏。据媒体报道，2013年波司登关闭了3000家门店，2015年更是关闭了5000多家门店。

　　对此，波司登方面对记者表示，我们关闭的店铺多为形象不好、效率低下的经销商店，而新开的店则以装修精致、服务完善的“大店”为主，目前波司登自营店比重已经将近40%。

　　在波司登方面看来，对于服装企业来说，直营的销售模式，除提高毛利率外，更能接近市场，开发出适销对路的产品，大面积的关店体现了波司登进行渠道改革的巨大决心，这是企业在转型变革过程中必然经历的调整。

　　产品老化创新乏力

　　波司登对外宣称是成为“综合服装品牌运营商”，波司登意识到消费秩序正在改变服装品牌的走势，单一品类的低水平竞争已不足以支撑服装企业的可持续增长。必须打破以羽绒服为单一主营业务的模式，确立“四季化、多品牌化、国际化”的发展战略。

　　“能勇于走出自己熟悉的羽绒服这舒适区去做多方尝试，正反映了波司登这羽绒服的常胜将军勇于破旧立新，为更长远的未来发展筹谋进行尝试。”波司登方面指出。

　　据波司登内部人士介绍，波司登正逐渐从偏粗放型的管理模式向精细化转变方面下功夫，正从以批发业务为主慢慢向零售进军，改变以往开店推销售的拓展方式集中精力加强零售能力提高，开展品牌整合，根据定期市场评估分析，调整零售网络的合理布局，及时关停业绩不佳及重叠销售门店。

　　只是，波斯登陷入业绩困局的同时也犯错不断。朱庆骅认为，波司登在时机尚不成熟的情况下，将男装进行国际化发展，这使得波司登男装在国外竞争力不强，在国内也难以与柒牌、海澜之家等品牌抗衡。而在女装方面，公司欲模仿快时尚，但是新品从设计到定型周期较长。

　　“产品老化，创新水平不高。”这是一位服装行业人士对波司登的评价，“在校服方面，新市场不可能一蹴而就，只负责销售的波司登缺乏优势，波司登仍需走过一段艰难转型时期。”