对于韩都衣舍等一波淘品牌来讲，淘宝天猫能给他们带来的流量红利丰期已经逐渐过去。

　　去年“双十一” 的销量数据可以说明一些问题：榜首从韩都衣舍易主优衣库，top5 中浩荡的淘系品牌军团也只剩韩都一棵独苗，其余均被传统服装品牌取而代之。虽然韩都的战绩还不赖，但显然，这些由线下往线上转型的国内外品牌已经给淘宝原驻民们带来了不小的挑战。

　　后流量红利时代，淘品牌应该走向何方？在前几日举办的阿里巴巴商业服务生态峰会上，韩都衣舍创始人赵迎光给出的答案是 “从互联网品牌商向互联网品牌运营商转型”。36 氪对此次演讲做了整理和收录。

　　转型 “互联网品牌运营商” 之前，韩都走了哪几步？

　　韩都 2008年 开始做，2011年 是第一阶段，在这个品牌的过程中，我们完成了几件事情：

　　在组织结构上，从诞生那一天起，韩都某种意义上来讲就具备了服务商的基因。我们在整个的组织结构上做了一个创新，这个也是我经常在外面讲的，因为传统的企业大部分是科层制的组织结构模式，但是韩都从刚刚成立的第一天开始就是赋能型的管理结构，这种赋能型的管理结构和今天作为生态运营商，生态运营商本质上也是赋能型的平台。所以大家看这个结构就觉得很有意思，我们最早的时候基于一个品牌下面的一个小组，其实就是一个自主经营体的时候，其实就是我们服务的小商家。

　　韩都的小组制找了很多年，我可以用小组制来做，也可以用科层制来做，但是今天来说，如果你是科层制，在互联网时代进化上可能有一点点问题，但是如果是小组制，在整个进化过程中让你的路子越走越宽。

　　因为小组的模式，所以我们整个的做一个品牌的时候形成了这么一个体系，大平台、小前端、赋能体系。整个变成了所有的服务部门，包括摄影、生产、储运、技术、客服、财务都会为某一个小单元服务，我们内部形成以小组为单位的单品全程运营体系，我每个小组都是独立核算的，是内部有结算制，所以有收费的，因为这种模式能够把这个账算清楚。

　　到了 2011年 的时候，做到接近三个亿，某种意义上来讲，那个时代做到三个亿是成功的，算是赋能成功。到了 2012年 的时候，我们做了女装品牌，赋能型的商业模式，如果做另外一个品牌能不能成功。所以 2012年 的时候做了两个实验，如果一个服装品牌女装品牌做男装，到底基于一个品牌做男装还是创立一个新品牌？

　　我们意见是不一样的，2012年 的时候我们说我们就是做一个新的品牌，叫 AMH，为什么做？我们就是测试一下我们赋能体系，当时大家有很大的争论，一个品牌不容易，辛辛苦苦做一个品牌出来，如果换另外一个类目，用牌子又要从零开始。我们测试一下赋能系统能不能赋能到另外一个品类，我们就做了一个新品牌，这个模式是成功的。在 2012年 又做一个实验，当时做韩风的，买手制的品牌，济南有一个八个人的淘宝店，我们把它们收购了，做东风复古的，当时很多人不明白，其实我们在尝试，我们赋能型的模式赋能到一个和我们完全不搭的风格上会不会有效，风格不搭，还是设计师，经过两三年实践证明了我们这种模式能够赋能到完全不同的新的品牌上。

　　2013年 我们继续做实验，2013年 做了童装，还做了欧风，服装行业内同时做很多风格、很多品类不太多，当时当当网的副总裁就和我私下聊，他说我在想韩都什么时候死，又是风格乱七八糟、品类乱七八糟，这个事情讲他又不太理解，风格也乱了、品类也乱了，其实我们在测试。

我们在 2013年 的时候形成这么一种组织结构，当时有淘宝、有天猫这种基础性的平台，2013年 的时候我们已经有了五个品牌，这五个品牌其实风格不一样、品类不一样，很乱，在这种情况下，我们内部的公司刚才讲的大平台、小前端，我们的供应链体系、IT 系统、仓储、物流、集成服务，集成服务有品牌营销等等，能不能对接好？

大家不要小瞧这个事情。麦包包历史上曾经也做过多品牌，麦包包历史上品牌数量很多，后来我和麦包包的副总裁聊这个事情，他也会问我你们做了多品牌，我们为什么不那么成功，内部资源的调配是非常大的问题，如何合理分配和优化资源，这是很大的问题，老是调配不好，所以养孩子就养不好。但是我们有经验了，如何匹配，因为资源永远是有限的，怎么算费用，所以到 2013年 是这样做的。

　　2014年 又进化，2014年 做了 10 个自己的品牌，我们观察他们的数据，每年选择 1 到 2 个数据上长的比较好的品牌重点扶持，今年我们选了两个，娜娜日记，少女装，正好天猫主推少女装，韩都今年2016年 选了重点品牌，一是少女装，还有一个童装，每年以这个模式去做，2014年 做了 10 个品牌。2015年 又加了 10 个品牌，这 10 个品牌又有创新。

　　这些年我们积累下来的所谓的服务体系到底达到了什么水平，我们整个供应链能够配合的商家到 240 多家，这 240 多家大家都知道互联网品牌，包括网红品牌，特别头疼的就是供应链，如果你想做供应链一定是商品企划到营销企划、到供应链企划，这三个企划协调一致，最后你的供应链才能够起来，如果只做供应链一定不行，品质一定无法保证，所以这三者如何协调，这是一个学问。

　　韩都 240 个商家从小到大一步一步结合起来，匹配的链条是能够匹配起来的。30 件商品最小的起订量，20 天下单到交货的平均周期，超 3 万款生产销售的款式，平均每天接近 100 款，这个数量一直在增加。有 40%以上会翻单，翻单其实难度很大的，所以我们供应链基本上往这个方向走。

　　2016年，韩都觉得转型的时间到了

　　什么今年韩都在全面转型生态运营商？因为我们希望更多的同行加进来，我们上面整合的越多，对下面的控制力越强。

　　韩都智能，韩都的核心到底是什么？我们其实就是两段话：一是以大数据为基础；二是以商业智能为驱动。对于数据化的精细加工，阿里提供的数据相对来讲是粗加工，一定不是到最后的精细加工，精细加工可能在商家这一端。基于阿里数据平台之上，商家如何进行商业智能的开发，这个可能是一个互联网的品牌特别重视的，因为商业智能做的好以销定产才能够作为现实，快速迭代才能够做这些事情，商业智能上做了很大的投入，每年有 4000 万投入到 IT 开发上。

　　客服，我不讲太多，我们到哪去都是金牌客服，我们做了很多业务。今年在济南有一个大学城，大概有 17 万大学生，我们在那儿专门设立了一个基地，大学入学开始就是韩都的客服，成为韩都客服以后，大学期间可以赚钱，而且大学生特别偏，没有地方可去，你从大一开始一直到大四成为我们的客服以后，大学毕业以后有两个选择，一是可以继续到市中心韩都总部的客服部工作，二是可以到韩都的各个部门去应聘，所以韩都的客服流动性比较低，而且成本非常低，所以韩都客服力量一直非常强，不光水平高，而且成本低。

　　韩都映像，天猫金牌服务商，得益于我们本身的强大需求，我们自己的需求越来越大，所以队伍非常庞大，不仅在济南，光在韩国有 40 多人网拍的团队，包括模特经纪，我们现在也在做，基本上和视觉相关的我们做的比较到位。

　　2016年 全面进入互联网品牌生态运营商的升级，我们为什么在 2016年 的时候全面介入？2015年 的时候发生了非常多的事情，但是这些事情基本上和互联网相关的特别多，有两个事情我印象特别深。

　　第一，“互联网 +” 写进了政府报告，这个事情对于互联网人来讲是很大的事情。

　　第二，阿里入股苏宁。

　　互联网已经构建出了全新的人和世界的关系，我个人是判断的，大时代已经拉开了序幕，所以在这种情况下，迫切需要赋能型平台的出现，这个平台不仅仅是一个方面的服务商，而且是系统级的服务商，但是这个系统级的服务商，就是以大数据为基础，以商业智能为渠道，以展开整个体系。

　　我希望为国际的品牌，线上线下的、自有品牌提供服务，能够和天猫淘宝平台对接，我们是中间层的平台，建立在大生态上的小生态。

　　我们为这个东西专门起了一个名字，我们叫智汇蓝海，互联网品牌的生态系统，我们已经具备了整个服务的能力和社会能力，从 2016年 开始韩都衣舍不单单是大家印象当中卖女装的公司了，逐渐转成这样一家公司了。

　　那么要做运营商的韩都，做了哪些动作？

　　第一，线下大品牌，新品牌，做增量，我们不是代运营了，我们主导的方向做新品牌、做增量，这里已经做成功的有两个，一是找探路者合作，探路者自己本身的户外做的很好，怎么合作？我们互联网能力很强，做增量行不行，一说增量他们就很高兴，增量做大做小关系不大，伤害不了母体，我们就成立了合资公司，他们去把美国的 DX 授权，交给合作公司运营，销售非常不错。二是和九牧王，我说也给你们做增量，也成立了合资公司，做了新的商务男装品牌，我们思路就是对大品牌来讲以做增量为主。

　　第二，线上线下中小品牌，以代运营为主，全部或者部分，案例就是深圳的品牌，葵牌，全部交给我们来运营，2014年“双十一” 广告费投了 80 万，销售额卖了 20 万，今年“双十一” 广告费投入了十几万，销售额 200 多万。

　　第三，海外品牌，我们也在做跨境，但是我们做的跨境不是弄几个商品过来，已经谈成了韩国运动鞋第一品牌。

　　第四，成立孵化器，5月 份开业，现在已经开始装修了，我们孵化一些品牌，包括网红品牌。

　　以韩都的经历来讲送给大家几句话。作为互联网时代的企业，一定要快速学习、快速试错、快速迭代，才能够跟得上这个时代。