我们总是有一种梦想，突然有一天，掉到一个无名山崖下，山崖下碰巧有一位老爷爷，然后老爷爷以无私的共产主义精神，把毕生绝学传给你！或者有一天，你走着走着，在某个垃圾桶旁捡到一本秘籍，然后就可以平步青云，所向披靡！如果单从结果看，韩都衣舍仿佛就捡到了这样一种秘籍，从2008年开始成立，300万的销售额，到如今每年16亿的销售额，如此快速的增长，应当归功于什么？
韩都衣舍就是用这个模式，实现了飞跃式的增长，听起来非常高科技，但是并不难理解，一般公司只有一个CEO，而这个模式就是让公司有很多个CEO，把公司人员分为若干个小组，每个小组负责一个品牌，这个品牌的设计，生产，销售，库存，全都由小组成员主导。
看起来很美好，但是其中会有很多问题：每个小组的职权界定，即要保证充分的自由度，又要不越权。
小组与公共部门的配合，这种模式其实很像工程中的项目经理制，一群小组的上面还要有相关的服务部门，比如人力，会计，预算等。
并非适用所有公司，偏向于能标准化流程的制造业。
在小组和整体之间要协调好关系，如果某个小组太过强势，占用了很多资源，而对公司整体有不好的影响，那就失去了作用。
优势也比较明显：员工积极性高，毕竟在职位上负责的东西多了，自然责任感就强，不像传统的金字塔模式，公司的中层就是一个隔热层，让高层得不到真实的市场情况，同时让底层员工没有积极性！
内部健康竞争，每个小组之间是在比赛，也是在学习，如果达不到预期效果，立马打散小组，重新组合。
相对节约成本，每个人把公司的事情当自己的事情，毕竟成本和业绩都是要考核的，所以每个小组一定会用最少的费用，达到最好的效果。
模式起源
卫星CEO模式来源于日本稻盛和夫的阿米巴模式，所谓阿米巴，就是拉丁语中变形虫的意思，这种微生物可以根据周围的环境变换自己的形态，从而在地球上生存了几亿年。
同样的道理，稻盛和夫也是用这种阿米巴模式让自己创立的京瓷集团活了好几十年，从1959年直到今天，京瓷集团是做什么的呢？没错，日本人又一次把中国的瓷器发扬光大了，但是他们没有把瓷器做成花瓶，而是做成电子元件，属于新材料领域。
举个例子，他们生产了一种瓷喇叭，只有一毫米厚，如果把这种喇叭放在电视上，可想而知有多么的省空间。
稻盛和夫怎么就想到这种模式了呢，他年轻的时候，每天都要处理很多事情，恨不得像火影忍者一样来几个分身，于是他就想到把公司分为若干阿米巴小组。以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
这种模式的效果就是让京瓷集团度过了4次经济危机，并且从未亏损，而且越是经济萧条的时候，京瓷就越能稳健增长，到如今旗下已经拥有将近200家的子公司。
中国的阿米巴
中国的企业除了韩都衣舍，还有学习阿米巴模式的嘛？答案是肯定的，你在百度上搜索一下“阿米巴模式”就会看到有多少咨询公司在做相关的培训，可见热度之高。其中比较大的公司有华为，海尔，燕京啤酒等，但是你如果看他们的案例，就会觉得有点不说人话，根本就看不懂！我们从来都是深入浅出的，所以在这里就举一个海尔的例子吧！
张瑞明老前辈是了不起的，这么大的公司，这么老的资格，裁员上万人来完成公司改革。2010年之前的海尔与今天海尔的不同，可以这样比喻：那时的海尔是一个大商场，所有的商品由商场统一经营；今天的海尔已经变成一个农贸市场，里面有很多摊位，每个摊位后面站着一个小老板。
张瑞敏认为，企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，也不会把市场的情况反映进来。因此要求“外去中间商，内去隔热层”，把架设在企业和用户之间的引发效率迟延和信息失真的传动轮彻底去除，让企业可以直面客户的需求，“让听到炮声的人去决策”，这也是海尔组织转型的关键。
后来的游戏笔记本品牌“雷神”就是张瑞敏改革的成果。
小结：卫星CEO也好，阿米巴模式也好，其中的精髓就是不断变化，企业大了，自然就有偷懒的，员工看到的，老板不一定能看到，让每个人都成为老板，符合时代精神，也符合互联网思维。
美军攻打伊拉克的时候，每三个人分为一个战斗小组，完成侦查，部署，打击三个关键步骤，所以你看到对面走来三个人，那根本不是三个人，而是三个军团，背后有无数坦克，轰炸机，航空母舰作支撑。而韩都衣舍的创始人从1987年开始学习计算机，先后卖过奶粉，化妆品，直到2008年才成立韩都衣舍，二十年磨一剑，所以多么高速的增长，都不应该奇怪！
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